Cuando Harry encontró a Sally es una comedia que, pese a los 20 años transcurridos desde su estreno, resiste razonablemente bien el paso del tiempo. Narra la relación entre una pareja que el espectador, desde la primera secuencia, ya «ve» que están hechos el uno para la otra. Pero ellos son los últimos en enterarse, mientras cada uno dedica sus energías a una sucesión de relaciones y a compartir con el otro cómo le va en ellas. Algo semejante ha sucedido con la RSE y la gestión de personas: sorprende que hasta muy recientemente no se hayan planteado –tanto conceptualmente como organizativamente- sus relaciones, y que su historia sea más bien de la de una ignorancia mutua.
Sostiene la RSE que se trata de un discurso global sobre la empresa, pero venimos de una cultura empresarial en la que lo social y lo laboral se presentaban prácticamente como sinónimos, lo que inversamente ha conllevado, en la práctica, que las cuestiones laborales y las de la RSE hayan avanzado prácticamente en paralelo. Más aún: a menudo esta última se ha visto en la tesitura de limitarse a rellenar los informes de RSE, a hacer memorias, y a tratar con los stakeholders que no estaban asignados previamente a ningún otro departamento de la empresa (es decir: organizaciones e iniciativas sociales de todo tipo).
No cabe duda que uno de los problemas estriba en lo confuso del significado de la S (social) en el discurso y la gestión de la RSE. Pero no cabe duda que hay una serie de cuestiones que deben plantearse ya sin más dilación. Preguntas que tienen, cada una de ellas, su propia lógica, pero que están profundamente entrelazadas. Por ejemplo: ¿cuál es la agenda de la RSE en el ámbito laboral (y viceversa)?; e incluso, ¿tiene sentido esta pregunta? ¿Los agentes sociales han llegado tarde a la RSE o, simplemente, no forma parte de sus prioridades y van a remolque porque no les queda más remedio? El desarrollo de la RSE, ¿debe plantearse en clave de diálogo multistakeholder o en clave de diálogo social?; y si plantearlo en términos alternativos no es adecuado, ¿qué relación debe haber entre ambos diálogos y quién debe facilitarla?
Todas estas cuestiones requerirían un desarrollo específico, cuyo abordaje. por otra parte, sería conveniente no dilatar más en el tiempo. Pero previamente hay que partir de una clarificación sobre las coordenadas en las que, de hecho, se han movido hasta el día de hoy las relaciones entre la RSE y la gestión de personas. Creo que dichas relaciones se definen en función de tres ejes de referencia: el binomio RSE interna-externa; el binomio sindicatos-ong; y el binomio departamento de recursos humanos – departamento de RSE.
El eje RSE interna-externa es el más reconocido, y el que hoy todavía configura más las tomas de posición. Lo es hasta el punto que seguimos asistiendo a declaraciones que exhortan a no olvidar que «antes que la RSE están las actuaciones hacia los trabajadores», como si fueran antagónicas, estuvieran en competencia o como si la RSE se redujera a determinadas iniciativas de las empresas en su entorno inmediato en clave de acción social. Todavía hoy, por ejemplo, se puede leer en un proyecto de investigación la hipótesis (sic) de que una empresa más socialmente responsable llevará a cabo más acciones hacia el exterior que hacia el interior.
Debemos reconocer que si la RSE ha tenido el éxito que ha tenido ha sido, entre otras razones, por la cantidad de temas que ha sido capaz de incorporar a la agenda empresarial, temas que se corresponden con nuevas sensibilidades y problemáticas sociales. Ahora bien, si olvidamos que la RSE es ante todo una nueva visión global sobre la empresa, que debe corresponderse con una aproximación integrada e integradora a su modelo de gestión, al final cualquier debate sobre la RSE se verá reducido a un conflicto de agendas, en los que en último término cada stakeholder se limitará a preguntar «qué hay de lo mío», y a defenderlo en función de su capacidad de presión.
Sin una aproximación global e integrada a la RSE, las agendas que se propugnen en su nombre serán cada vez más arbitrarias y dispersas. Es verdad que no debemos olvidar que cualquier discurso sobre RSE, sin agenda, queda vacío; pero también lo es que una agenda de RSE sin visión es ciega y se acaba diluyendo en su propio ensimismamiento.
Hay que reconocer que muchos discursos sobre la RSE, llevados a veces por un entusiasmo casi de neoconverso hacia las virtudes mágicas atribuidas a todo lo que suene a multistakeholder, han reducido a los trabajadores a ser un stakeholder más, sin ningún tipo de reconocimiento específico, cuya única contribución es convertirse en un ingrediente más de la macedonia multistakeholder.
Pero también debemos reconocer que a veces se ha bordeado el fundamentalismo de creer que social y laboral eran sinónimos o, al menos, que detentan una relación jerárquicamente superior a cualquier otra. Creo que este es un planteamiento heredado de la sociedad industrial, en la que la cuestión social era prácticamente un sinónimo de la cuestión obrera y, por tanto, en el que en la empresa lo social se reducía a lo laboral (por no decir a salario y estabilidad en el empleo). Si se adopta esta perspectiva se genera fácilmente lo que, utilizando el título de Delibes, podríamos denominar el síndrome del príncipe destronado, en el que a lo laboral no le queda más remedio que asumir a regañadientes que las empresas incorporan otros temas sociales, pero que sólo los acepta si le están claramente subordinados.
La distinción RSE interna/externa (con el supuesto implícito de la preeminencia normativa de la primera) es heredera directa de esta mentalidad propia de la sociedad industrial. Y subsistirá en la medida en que ésta lo haga. Mientras la RSE se perciba sólo como un agregado de políticas y prácticas, y no como el itinerario hacia un nuevo modelo de empresa responsable y sostenible, el binomio RSE interna/externa se utilizará a la vez como criterio corrector de la agenda «social» y como principio legitimador de sus diversos impulsores.
Con el riesgo de que la RSE interna se acabe convirtiendo en un complemento de lo que sería propiamente el núcleo duro de lo laboral (salario y empleo), y se la asimile a resolver las condiciones de trabajo de mujeres, discapacitados e inmigrantes, o a impulsar algunas iniciativas para el conjunto de trabajadores, desde el supuesto que las empresas sólo se las pueden permitir cuando tienen resultados económicos saneados. Y, ya se sabe, en un contexto de crisis lo primero es lo primero. En cualquier caso, creo que el quid de la relación entre RSE interna y RSE externa no está en la agenda de prácticas y políticas, sino en el modelo en la visión empresarial en el que se insertan.
Si la RSE se debate desde sus orígenes entre ser un área de actividad más de la empresa (adoptada por parte de aquellas empresas que la quieran asumir) o ser una visión de la empresa y un enfoque de la gestión empresarial que transforme progresivamente las relaciones entre empresa y sociedad, uno de los lugares donde se refleja prácticamente esta encrucijada es en las relaciones que se establecen entre los departamentos de RSE (cuando existen) y los departamentos de RH. Creo que este tercer eje pácticamente no se ha explorado, ni en el ámbito de la reflexión, ni en el ámbito de la investigación.
El estudio de las relaciones entre los departamentos de RSE y los de RRHH es uno de los agujeros negros del desarrollo de la RSE. ¿Cuando se encontrarán RRHH y RSE? Pensar las relaciones entre RSE y la gestión de personas es todavía un tema demasiado pendiente, y el reconocimiento mutuo entre ambos aún no se ha producido, aunque muchos espectadores de la película hace tiempo que piensan –pensamos- que están condenados a entenderse. No podemos anticipar qué relaciones establecerán entre ellos, aunque son posibles más de un modelo de relaciones.
De lo que sí que estoy convencido es de que cualquier modelo que quiera dar respuesta a la relación entre RSE y gestión de personas será el resultado de las opciones que se tomen y de la posición que se adopte en relación a los tres ejes que he señalado: a) qué relación –en términos de agenda- se da entre RSE interna y RSE externa; b) qué relación – en términos de reconocimiento de legitimidad- establece la empresa con los sindicatos y las organizaciones de la sociedad civil; y c) qué relación –en términos de gestión y de estructura organizativa- se configura entre los departamentos de RSE y RRHH.
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Josep M. Lozano
Profesor del Departamento de Ciencias Sociales e investigador senior en RSE en el Instituto de Innovación Social de ESADE (URL). Sus áreas de interés son: la RSE y la ética empresarial; valores y liderazgos en las organizaciones; y espiritualidad, calidad humana y gestión. Ha publicado sus investigaciones académicas en diversos journals. Su último libro es La empresa ciudadana como empresa responsable y sostenible (Trotta) Otros de sus libros son: Ética y empresa (Trotta); Los gobiernos y la responsabilidad social de la empresa (Granica); Tras la RSE. La responsabilidad social de la empresa en España vista por sus actores (Granica) y Persona, empresa y sociedad (Infonomía).
Ha ganado diversos premios por sus publicaciones. Fue reconocido como Highly commended runner-up en el Faculty Pionner Award concedido por la European Academy of Business in Society i el Aspen Institute. Ha sido miembro de la Comissió per al debat sobre els valors de la Generalitat; del Foro de Expertos en RSE del MTAS; del Consejo Asesor de la Conferencia Interamericana sobre RSE del BID; y de la Taskforce for the Principles for Responsible Business Education del UN Global Compact. En su página web mantiene activo un blog que lleva por título Persona, Empresa y Sociedad
