• El análisis, la toma de decisiones, el foco y la velocidad son las actitudes más importantes
• Focalizarse en las 4 ó 5 decisiones más importantes puede conseguir la mayoría de mejoras
• Sólo el 9% de los directivos cuenta, al menos, con siete de las principales actitudes para superar la crisis
Las buenas actitudes son indispensables para gestionar con éxito en un entorno de crisis. Los expertos de IMPROVEN han analizado 183 empresas estudiando las cualidades de los directivos que las dirigen.
De este modo, se extrae la conclusión de que tan sólo el 9% de los directivos analizados cuenta con, al menos, 7 de las actitudes del «Decálogo de las actitudes del buen líder». Después de haber estudiado qué cualidades tienen los directivos que mejor gestionan en situaciones de incertidumbre, se llega al siguiente decálogo:
1. Analiza la situación fríamente y acepta la nueva realidad.
2. Toma grandes decisiones con firmeza.
3. Focaliza tu tiempo y tu esfuerzo en los temas clave.
4. Transmite sensación de urgencia: velocidad incluso por encima de la precisión.
5. Obsesiónate por los resultados a corto plazo, su planificación y su seguimiento.
6. Transmite «realismo positivo» a tu equipo.
7. Compromete a tu equipo.
8. Vuelve a la austeridad y el esfuerzo.
9. Sé sincero: dí siempre la verdad aunque resulte dura.
10. Nunca olvides la responsabilidad social corporativa.
Del anterior decálogo y de la experiencia que IMPROVEN ha desarrollado en sus proyectos, se desprende que «el análisis es el mayor amigo para la correcta toma de decisiones y la intuición es su peor enemigo», comenta Eduardo Navarro, socio director de IMPROVEN. De esta manera, el responsable del estudio destaca que «debemos buscar las verdaderas causas de los problemas para no invertir tiempo en soluciones que no son adecuadas y es necesario hacer un correcto análisis, ser fríos e identificar donde está exactamente el problema».
Del mismo modo, la toma de grandes decisiones con firmeza se convierte en un aspecto clave. «Tomar grandes decisiones es difícil, pero son las decisiones que hay que tomar para conseguir avanzar con solidez hacía el futuro», matiza Eduardo Navarro.
Así, abandonar una línea de negocio, redefinir la propuesta de valor de los últimos diez años, paralizar un lanzamiento de un nuevo producto en el que ya se han hecho grandes inversiones, eliminar una de las líneas de producto tradicionales son algunas de las decisiones complicadas que losa directivos deben acometer como paso previo para salvar su negocio.
Otro aspecto muy importante es focalizar el tiempo y el esfuerzo en los temas clave. «Con un 20% de las líneas de acción resolveremos el 80% de los problemas por lo que debemos identificar claramente cuáles son y centrarnos en ellas», asegura el socio director de IMPROVEN.
Del estudio se desprende que aunque siempre hay cientos de cosas para mejorar, existen 4 ó 5 acciones que constituyen la mayoría de las mejoras que se pueden obtener.
En toda gestión de crisis, tampoco se puede olvidar un concepto clave: la velocidad en la toma de decisiones. Precisamente, un estudio anterior de IMPROVEN ya demostraba que las empresas responden lentamente a la crisis, tardando de media 11 meses en detectarla y 17 meses desde que inicia la crisis hasta que se empieza a ejecutar.
Además, ese no suele ser el momento donde se toman las «grandes decisiones» sino que se vuelve a actuar de una manera más contundente 7 meses más tarde. Con ello, nos encontramos que pasan 24 meses desde que inicia la crisis hasta que se toman decisiones contundentes.
Del mismo modo, los resultados a corto plazo y su seguimiento se convierten así en fundamentales para gestionar cualquier situación compleja.
Las empresas que tengan escasez de liquidez -que son la mayoría en tiempos de crisis- deben obsesionarse con los resultados a corto plazo.
El concepto de inversión debe desaparecer y debemos pensar en «exprimir» los recursos. Todo lo que no genere resultados en un plazo máximo de seis meses, hay que abandonarlo.
«Aunque en la teoría es fácil enumerar las condiciones que debe reunir cualquier directivo a la hora de afrontar la crisis, en la práctica es habitual encontrar directivos con algunas de estas actitudes aunque es muy difícil encontrar líderes que encarnen la mayoría de ellas», concluye Eduardo Navarro.
El 90% de los directivos debería revisar sus actitudes para superar la crisis con éxito, según un estudio
La predisposición de los máximos responsables de las empresas «es determinante» para superar la crisis, por lo que el 90 por ciento de los directivos «necesita revisar sus actitudes», según concluye un estudio realizado por Improven entre 183 empresas en las que analizó las cualidades de los directivos.
El informe señala que «tan sólo el 9 por ciento» de los directivos encuestados «cuenta con, al menos, siete de las actitudes correctas para superar la crisis», como analizar la situación «fríamente» y aceptar la «nueva realidad»; tomar «grandes decisiones con firmeza»; focalizar tiempo y esfuerzo en los «temas clave»; transmitir «sensación de urgencia», a «velocidad incluso por encima de la precisión»; y obsesionarse «por los resultados a corto plazo, su planificación y su seguimiento», entre otras.
El decálogo confeccionado por los expertos de Improven incluye asimismo entre las cualidades de los directivos saber transmitir «realismo positivo» y comprometer a su equipo; volver «a la austeridad y el esfuerzo»; ser «sincero» y decir «siempre la verdad aunque resulte dura» y, por último, no olvidar «nunca» la responsabilidad social corporativa.
Al respecto, el socio director de Improven, Eduardo Navarro, señaló que «el análisis es el mayor amigo para la correcta toma de decisiones», por lo que se deben «buscar las verdaderas causas de los problemas y hacer un correcto análisis, ser fríos e identificar donde está exactamente el problema».
Planteó además que la «toma de decisiones con firmeza» es «determinante» para superar la crisis. «Tomar grandes decisiones es difícil, pero es lo que hay que hacer para conseguir avanzar con solidez hacía el futuro», subrayó Navarro, quien apuntó que algunas de las decisiones que los directivos deben tomar para salvar su negocio pueden ser «abandonar una línea de negocio o eliminar un producto tradicional».
Otro aspecto muy importante es focalizar el tiempo y el esfuerzo en los temas clave, puesto que «con un 20 por ciento de las líneas de acción resolveremos el 80 por ciento de los problemas», dijo.
En opinión del socio director de Improven, «tampoco se puede olvidar un concepto clave: la velocidad en la toma de decisiones» y, en este sentido, indicó que un estudio anterior de la consultora «ya demostraba que las empresas responden lentamente a la crisis, tardando de media 11 meses en detectarla y 17 meses desde que inicia la crisis hasta que se empieza a actuar».
24 MESES HASTA DECISIONES CONTUNDENTES
Hizo hincapié asimismo en que «ese no suele ser el momento donde se toman las grandes decisiones, sino que se vuelve a actuar de una manera más contundente siete meses más tarde», de modo que «pasan 24 meses desde que inicia la crisis hasta que se toman decisiones contundentes».
Del mismo modo, «los resultados a corto plazo y su seguimiento se convierten así en fundamentales», puesto que «las empresas que tengan escasez de liquidez, que son la mayoría en tiempos de crisis, deben obsesionarse con los resultados a corto». Navarro defendió que «el concepto de inversión debe desaparecer» y se debe «pensar en ‘exprimir’ los recursos». «Todo lo que no genere resultados en un plazo máximo de seis meses, hay que abandonarlo», resumió.
Por otro lado, resaltó que la actitud positiva es «un elemento clave» en la gestión de situaciones complicadas y alertó, en este sentido, de que «los líderes de la organización transmiten su estado de ánimo, la rumorología se dispara y demasiadas veces se gestionan mal estas situaciones y los líderes transmiten dudas y pesimismo».
«CONSEGUIR MÁS CON MENOS»
El compromiso del equipo y la austeridad y el esfuerzo son otros de los valores que los líderes deben asumir como propios y ser capaces de transmitir. «Tenemos que conseguir hacer más con menos y para ello necesitamos un equipo comprometido y motivado al cien por cien», señaló Navarro, quien explicó que el líder «ha de ser capaz de adaptarse a la situación para conseguir lo mejor del equipo transmitiendo un equilibrio entre urgencia, objetivos, compromiso y cohesión».
Por último, hizo hincapié en que es necesario «actuar con responsabilidad, pensando en las personas», de modo que «en situaciones delicadas, es mejor malas noticias que mentir». No obstante, Navarro recomendó que, si la verdad es dura y trae consecuencias negativas, «hay que presentar junto a ella un plan que demuestre que esa situación se va a solucionar».
«Aunque en la teoría es fácil enumerar las condiciones que debe reunir cualquier directivo a la hora de afrontar la crisis, en la práctica es habitual encontrar directivos con algunas de estas actitudes, aunque es muy difícil encontrar líderes que encarnen la mayoría de ellas», concluyó.
