A pesar de sus mejores intenciones, a menudo las y los ejecutivos son víctimas de sesgos mentales y organizacionales que se interponen en el camino de una buena toma de decisiones. El razonamiento motivado —un mecanismo cognitivo por el que las personas acceden, construyen y evalúan argumentos y datos de forma unilateral para llegar a una conclusión favorable— puede llevar a creer que todo marcha correctamente a pesar de que la evidencia muestre lo contrario, según explica la consultora McKinsey & Company.
Dicho de otra manera, la idea de que las emociones pueden afectar la razón es una larga historia de la psicología. De acuerdo con lo anterior, existen varias maneras en que los seres humanos pueden ver alterado su procesamiento de información y con ello la toma de decisiones, siendo una de ellas el razonamiento motivado. Reconocer esta limitante en las organizaciones es clave, porque las buenas intenciones no bastan en inclusión y diversidad.
Diversidad e inclusión en el trabajo
Con cada vez más empresas invirtiendo tiempo y dinero en iniciativas de diversidad e inclusión (D&I), un problema grave es que algunos tipos de sesgos pueden llevar a «juicios incorrectos» que desvían los esfuerzos y acciones.
La diversidad y la inclusión son más que políticas y programas en las compañías, ya que representan un potencial integrador y por lo tanto de productividad y compromiso por parte de las y los colaboradores. En este sentido, Great Place to Work indica que la diversidad y la inclusión son dos conceptos interconectados, pero están lejos de ser intercambiables.
La diversidad tiene que ver con la representación o la composición de una entidad. La inclusión se trata de qué tan bien se valoran e integran en un entorno las contribuciones, la presencia y las perspectivas de diferentes grupos de personas.
«Cuando las y los empleados no sienten que sus ideas, presencia o contribuciones son realmente valoradas o tomadas en serio por su organización, eventualmente se irán».
Great to Place to Work.
En este contexto, un lugar de trabajo diverso e inclusivo es aquel que hace que todas las personas, independientemente de quiénes sean o qué hagan, se sientan igualmente involucradas y apoyadas en todas las áreas del lugar de trabajo.
Cuando las intenciones no bastan en inclusión y diversidad
En el siguiente estudio de caso, se explica con más detalle cómo las buenas intenciones no bastan en inclusión y diversidad cuando sesgos, como el razonamiento motivado, impregnan en la toma de decisiones. Identificar este tipo de inconvenientes servirá a las empresas para crear un nuevo enfoque con una estrategia centrada en el D&I.
El CEO de un gran minorista de moda con sede en EE.UU. se sorprendió al recibir en su bandeja de correo electrónico la renuncia de la vicepresidenta senior de ventas (VP), y quedó aún más perplejo acerca de las razones por las que su colega se iba —se suponía que ella sería su sucesora—. Siete años de trabajo, visitas, reuniones, rotaciones en adquisiciones, marketing y ahora ventas la habían preparado bien para el puesto de liderazgo más alto.
No obstante, durante ese tiempo, la vicepresidenta senior había visto cómo varios compañeros hombres con experiencia similar a la suya, eran ascendidos después de cuatro años. Solo otras dos mujeres habían sido ascendidas a puestos senior en la empresa en la última década, y eso era en el área de recursos humanos, no en una unidad de negocios, con su propio estado de pérdidas y ganancias.
«El proceso de promoción parece poco claro, en el mejor de los casos, y sesgado, en el peor de los casos», indicó la aspirante.
Sesgos inconscientes en el entorno laboral
Continuando con el ejemplo, el CEO se sintió sorprendido. Él y su equipo se habían enorgullecido durante mucho tiempo de crear un entorno de trabajo inclusivo que les daría una ventaja sobre la competencia, uno en el que los mejores talentos pudieran innovar y crecer, y quedarse. ¿Cómo habían pasado por alto las señales de lo contrario?
De esta forma, el líder confirmó su tendencia hacia el razonamiento motivado, al hablar sobre hechos seleccionados, como la gran cantidad de mujeres en puestos gerenciales de línea, premios de la compañía había ganado anteriormente por ser el mejor lugar para padres y madres que trabajan y su propio patrocinio de la vicepresidenta senior de ventas para ocupar su lugar.
Esta situación lo hizo eludir otros hechos, como la alta tasa de mujeres frente a hombres que abandonaron la empresa desde el inicio de la COVID-19, así como los comentarios, a lo largo de los años, de que el proceso de ascensos parecía diferente para hombres y mujeres.
«Los sesgos se afianzan cuando las personas dan más crédito a las conclusiones que realmente quieren que sean ciertas, que a las que se prueban con evidencia».
Eileen Kelly Rinaudo experta senior en conocimientos en la oficina de Nueva York de McKinsey.
Fomentar la diversidad y la inclusión en el trabajo
Evaluar sistemáticamente los objetivos D&I pueden ayudar a las corporaciones a identificar estos sesgos, reemplazar las emociones y las percepciones con hechos. Por lo que hay que cuestionarse si se está progresando en relación con esas metas y cómo se informa sobre el proceso de promociones.
La anécdota anterior deja varios puntos de reflexión que vale la pena analizar y estos son:
- Para comprender la escasez de mujeres en puestos de liderazgo, el director ejecutivo y su equipo podrían haberse preguntado si estaban revisando la lista de prospectos más diversa posible y, utilizando datos anónimos para buscar y evaluar posibles personas acorde al perfil.
- Durante las discusiones sobre la planificación de la sucesión, podrían haber inspeccionado si estaban incorporando suficientes mujeres de alto potencial a la conversación, ya sea como listas ahora, listas pronto o candidatas para un mayor desarrollo.
- Para aclarar los caminos hacia la promoción, la planta ejecutiva debió trabajar con el área de recursos humanos, las y los líderes de las unidades comerciales y otras personas de la empresa para mapear conjuntos de habilidades, capacidades y/o requisitos educativos.
- Revisar las métricas del conjunto de habilidades, al menos una vez al año, hubiera permitido a la corporación tener personal en lista acorde con las condiciones comerciales y sociales que inevitablemente cambian.
Por último, el caso presentado muestra que si bien, las fuertes creencias emocionales se filtrarán inevitablemente en casi cualquier decisión comercial, las y los líderes ejecutivos no tienen que dejar que oscurezcan las realidades en el lugar de trabajo.
