Las mujeres y la visión en los negocios

Mucha gente cree que el prejuicio contra las mujeres todavía existe en el mundo de los negocios, especialmente cuando se trata de evaluar su capacidad de liderazgo. Hace poco tuvimos la posibilidad de constatar la veracidad de esa creencia.

En un estudio de miles de evaluaciones en 360 grados recopiladas durante los últimos cinco años por el programa de educación para ejecutivos de Insead, analizamos si las mujeres realmente obtuvieron calificaciones menores que las de los hombres. Para nuestra sorpresa, descubrimos que ocurría exactamente lo contrario: como grupo, las mujeres obtuvieron la ventaja en la mayoría de las dimensiones de liderazgo medidas. Sin embargo, hubo una excepción, una muy importante: las mujeres lograron un puntaje menor en “generar visiones”; es decir, en su capacidad para identificar nuevas oportunidades y tendencias en el entorno y desarrollar una dirección estratégica distinta para su empresa.

Pero esta debilidad, ¿era una mera percepción o una realidad? ¿En qué medida incidía en la capacidad de liderazgo de las mujeres? ¿Y cómo podría una persona que no es percibida como visionaria adquirir las características apropiadas? A medida que investigamos estos temas con ejecutivas exitosas, llegamos a otra interrogante: ¿era a caso la reputación de visionaria algo que muchas desearan?

Una carrera brillante
La CEO de una importante empresa de servicios, a quien llamaremos Anne Dumas, encarnaba en gran medida al tipo de mujeres con quienes conversamos. El pilar de su estilo de liderazgo era un principio que aprendió de su primer jefe hace 20 años: presta siempre atención a los detalles. Según lo explicó: “Pienso que la estrategia proviene en forma natural del hecho de conocer tu negocio y las fuerzas que influyen en tu mercado, tus clientes y tus proveedores; no a un alto nivel, sino que a un nivel de detalle. Los intermediarios oscurecen tu percepción.

Naturalmente, no puedes seguir todo de cerca, pero nada debe impedirte conocer en detalle los procesos sobre los cuales funciona tu empresa: no supervisarlo todo, pero comprender lo que sucede en un nivel detallado. De lo contrario, eres presa de los que juegan a la politiquería. En el mejor de los casos, careces de información completa; en el peor, eres vulnerable a sus intenciones ocultas. Mi trabajo consiste en llegar al nivel relevante de detalle”.

En sus cuatro años como CEO, Dumas había logrado resultados impresionantes. Había duplicado los ingresos y márgenes operaciones, dio a la empresa una nueva dirección estratégica y emprendió una reorganización fundamental de sus procesos y estructuras centrales. Más recientemente, había dirigido su atención a desarrollar su equipo de liderazgo.

Sin embargo, Dumas sabía que de alguna manera debía mejorar su eficacia comunicativa, en especial en su rol como miembro ejecutivo del consejo de la empresa matriz. Uno de sus desafíos era la no concordancia entre su estilo y el de su presidente, quien solía pensar en términos gruesos, con una perspectiva amplia, y que rechazaba aquello que percibía como una tención excesiva a los detalles. Notó que estaba poco dispuesta a privilegiar “la forma por sobre la sustancia. Nos dijo: “Siempre me pregunto qué quiere decir la gente cuando afirma que ‘como ejecutivo no vale mucho, pero es un buen líder’. ¿Líder de qué? Tienes que hacer cosas para ser un líder. A continuación, insinuó que los comportamientos llamados visionarios podrían incluso resultar perjudiciales. “Hoy en día estamos en peligro de ser hipnotizados por los que juegan con nuestro cerebro reptiliano. Para mí, eso es manipulación. Yo también me puedo dedicar a contar cuentos, pero me niego a jugar con los sentimientos de la gente. Si la manipulación es demasiado flagrante, no me puedo obligar a aceptarla”.

La renuencia de Dumas no es inusual. Uno de los principales obstáculos para el desarrollo que deben superar los candidatos a líderes, sean éstos hombres o mujeres, es aprender a vender sus ideas –su visión de futuro- a varios stakeholders. Presentar una narración estimulante del futuro difiere mucho de generar un análisis estratégico inteligente o articular un plan lógico de implementación; vale decir, las competencias que ejecutivas como Dumas han usado para consolidar sus carreras.

De hecho, toda una generación de mujeres que se apronta a ingresar a la alta dirección debe su éxito al sólido dominio de los elementos técnicos de sus respectivos trabajos y a su ardua concentración en lograr objetivos cuantificables. Sin embargo, a medida que asumen roles de mayor liderazgo, o que son evaluadas en cuanto a su capacidad para hacerlo, las reglas del juego cambian y empieza a cobrar importancia otro conjunto de habilidades.

Problemas con la visión
Nuestra investigación utilizó evaluaciones en 360 grados de 2.816 ejecutivos de 149 países, matriculados en los cursos de educación para ejecutivos en Insead. Al igual que la mayoría de los ejercicios de 360 grados, estos participantes completaron autoevaluaciones y solicitaron a sus subordinados, colegas, supervisores y otras personas con las que trataban en un contexto profesional, como proveedores y clientes, que los calificaran en relación con un conjunto de dimensiones de liderazgo. Participaron 22.244 observadores en total (vea el recuadro “Los componentes esenciales del liderazgo” para obtener una descripción del Global Executive Leadership Inventory, o GELI).

A medida que buscábamos patrones en este conjunto de datos, nos enfocamos en detectar diferencias entre líderes hombres y mujeres, en términos de la manera en que se veían a sí mismos y en cómo eran evaluados por los observadores. Desde luego, disponíamos de suficientes datos para trabajar, dado que 20% de los ejecutivos calificados y 27% de los observadores que asignaban un valor eran mujeres. Al analizar los datos, controlamos los efectos de la edad y el nivel de los ejecutivos.

Nuestra primera sorpresa, a la luz de investigaciones anteriores ya publicadas, fue que no encontramos evidencia de un “efecto modestia” relacionado con el género femenino. Todo lo contrario: las mujeres se calificaron significativamente mejor que los hombres en cuatro de las diez GELI que analizamos. Y en las demás dimensiones, las mujeres y los hombres se evaluaron de manera bastante similar.

Nuestros análisis de cómo fueron calificados los líderes por sus colaboradores hombres y mujeres – jefes, pares y subordinados- también pusieron en duda la sabiduría popular. Una vez más, sobre la base de investigaciones anteriores, esperábamos que los estereotipos de género disminuyeran las calificaciones de las líderes mujeres, en especial aquellas otorgadas por los hombres. Sin embargo, no fue así. Si existe un sesgo al respecto, éste favoreció a las líderes mujeres: mientras los observadores masculinos asignaron puntajes significativamente más altos a las líderes femeninas que a sus pares varones en site dimensiones, las observadoras mujeres les entregaron valores significativamente más altos en ocho (vea la tabla “Comparando las calificaciones de hombres y mujeres”).

Sin embargo, las calificaciones en una de las dimensiones contradijeron este patrón. Las líderes mujeres fueron peor evaluadas por sus observadores hombres (pero no por las mujeres) en sus capacidades de “generar visiones”. Ese déficit opaca lo que de otro modo sería una imagen en extremo favorable de las ejecutivas. El instrumento GELI no afirma de manera categórica que las diferentes dimensiones del liderazgo sean iguales en importancia; además, tal como se ha demostrado en otras investigaciones, algunas cuenta más que toras dentro de la idea que tiene la gente acerca de ser un líder. En particular, para la mayoría de los observadores la dimensión de generar visiones constituye una aptitud imprescindible.

Intrigados por esta Parente debilidad, examinamos con más detenimiento las calificaciones otorgadas por los observadores. ¿Había acaso un grupo específico responsable por rebajar los valores en generar visiones? Por cierto que lo había. Tal como se muestra en el gráfico “¿Quién dijo que las mujeres no son visionarias?”, los pares hombres (la mayoría de los pares en nuestra muestra) evaluaron pero a las mujeres en la capacidad de generar visiones. Es interesante advertir que las pares mujeres no juzgaron peor a las mujeres, lo que contradice la frecuente aseveración de que compiten en lugar de cooperar entres sí. Nuestros datos sugirieron que son los hombres los que podrían sentirse más competitivos en relación con su s colegas mujeres. Los superiores y subordinados hombres calificaron a los líderes de ambos géneros de manera bastantes similar.

Qué significa ser visionario
George H. W. Bush dio una célebre respuesta a la sugerencia de que mirara más allá de los objetivos de corto alcance de su campaña y comenzara a centrarse en el largo plazo, diciendo: “Oh, la cosa de la visión”. Su respuesta pone de relieve la ambigüedad de este aspecto ¿Qué significa exactamente cuando se dice que alguien es un visionario?

Hace mucho tiempo que se reconoce la diferencia entre gestión y liderazgo. La mayoría de las personas concuerda en que administrar para el mejoramiento continuo de la situación existente no es lo mismo que ser una fuera de cambio que obliga a un grupo a innovar y salir de la rutina. Y si el liderazgo consiste esencialmente en concretar el cambio, entonces dar forma y a articular la visión de un futuro mejor es un requisito previo del liderazgo. Sin visión, no hay liderazgo.

Pero así como el liderazgo se refiere más a hacer que ser, lo mismo sucede con la visión. Ésta incluye las habilidades para interpretar como inadecuadas las prácticas actuales, generar ideas para nuevas estrategias y comunicar las posibilidades a torso de manera estimulante. Ser visionario, por lo tanto, no es lo mismo que ser carismático. Implica “ponerle nombre” a patrones de amplio alcance y fijar una estrategia sobre la base de dichos patrones vea el recuadro “¿Qué significa ser visionario?”).

Los líderes visionarios no responden la pregunta “¿hacia dónde vamos? Sólo para sí mismos; se cercioran de que quienes los rodean también comprendan la dirección en que se dirigen. A medida que buscan nuevos caminos, efectúan un vigoroso intercambio con una serie de personas dentro y fuera de sus organizaciones, a sabiendas de que las grandes visiones rara vez emergen de un análisis solitario. Como “futuristas prácticos”, los líderes también prueban las nuevas ideas pragmáticamente en relación con los recursos actuales (dinero, personas, capacidades organizaciones) y trabajan con otros para averiguar cómo llegar al futuro deseado.

Los verdaderos estrategas ofrecen mucho más que las genéricas declaraciones de visión que las empresas cuelgan de sus paredes; ellos expresan un puto de vista claro acerca de lo que puedan responder ante ello. Todo esto implica una exigencia difícil de cumplir para cualquiera que desempeñe un rol de liderazgo. Sin embrago, no es para nada obvio por qué esto tendría que ser un desafío especial para las mujeres.

¿Percepción o realidad?
Los resultados de investigaciones anteriores no nos ayudaron para comprender por qué las mujeres no impresionan con su visión. Para empezar, la mayoría de los intentos por comparar los estilos masculinos frente a los femeninos se ha centrado en la manera en que los líderes son evaluados por sus subordinados. No obstante, como todos sabemos, los líderes juegan un papel crucial en gestionar a los stakeholders tanto a nivel superior como al mismo nivel o fuera de sus unidades.

Por otra parte, la gran mayoría de los estudios pide a los participantes que evalúen ya sea a conductores hipotéticos, hombres y mujeres, o a “la mayoría” de los líderes hombres y mujeres que conocen, en lugar de evaluar a aquellos reales y específicos que conocen bien. En muchos casos, los estudios empíricos de diferencias de género en los estilos de liderazgo han empleado poblaciones de estudiantes, miembros de diversas asociaciones y personas que no ocupan cargos, en lugar de los ejecutivos de negocios de nivel medio o alto a quienes estamos tratando de entender.

Por lo tanto, recurrimos a los expertos que vivían esta realidad a diario: las mujeres que participaban en nuestros programas de educación para ejecutivos. Al preguntarles cómo interpretarían nuestros datos, obtuvimos tres explicaciones. Primero, varias de ellas observaron que tendían a fijar estrategias mediante procesos que diferían de los utilizados por sus contrapartes hombres. Esto sugiere que lo que en realidad podría ser un liderazgo visionario no es percibido como tal porque toma un camino diferente. Segundo, escuchamos que las mujeres a menudo encuentran arriesgado apartarse de los hechos, análisis y detalles concretos. Y tercero, muchas dejaron traslucir actitudes negativas hacia el liderazgo visionario. Debido a que se consideraban con los pies bien puestos en la tierra, concretas y sensatas, y habían visto muchas ideas supuestamente visionarias irse a pique durante su puesta en práctica, tendían a ver con cierto recelo los comportamientos visionarios. Cada uno de estas interpretaciones merecía un examen a fondo.

Teoría 1: Las mujeres son igual de visionarias, pero de manera diferente. Varias de las mujeres que habían respondido la encuesta GELI argumentaron que no es que las personas de su género carezcan de visión, sino que llegan a alguna de manera menos autoritaria que los hombres. Una ejecutiva lo expresó así: “Muchas mujeres tienden a ser bastante colaborativas al crear su visión. Toman en cuenta el aporte de muchas personas y luego describen el resultado como la visión del grupo más que la suya propia”. Otra afirmó: “no me considero especialmente visionaria en el sentido creativo. Más bien me veo recopilando y organizando observaciones o trozos de información abstracta que conducen a posibles estrategias y futuras oportunidades.

Vivienne Cox, ex CEO de BP Alternative Energy, es conocida por tener un estilo “orgánico” de liderazgo. Dirigió un equipo que articuló una estrategia para trasladar a BP al área de energía alternativa de manera más unificada y sustancial, mediante la combinación de negocios periféricos como centrales eléctricas solares, eólicas y a hidrógeno en una nueva generadora de baja emisión de carbono, en la cual BP invertiría miles de millones.

Pregunté a los involucrados cómo surgió la estrategia y la respuesta siempre involucra a varios actores que trabajan en colaboración. Uno de sus principales asistentes describió así el enfoque de Cox: “Ella piensa en cómo crear incentivos u objetivos de manera que la organización encuentre sus propias soluciones y estructuras. Su método estimula a la gente a ser reflexiva, innovadora y autorregulada”. Cox asevera que su papel consistía en ser un “catalizador”. Ella expresa constantemente una filosofía de gestión en la que el líder no impulsa el camino, sino que permite el surgimiento del potencial.

Es interesante constatar que los procesos que describen estas mujeres no sólo dependen de un estilo colaborativo. También, de alianzas y aporte diversos y externos. EN BP Alternative Energy, Cox dedicaba gran parte de su tiempo a conversar con personas externas a su grupo de negocios y a la empresa, a fin de crear una perspectiva estratégica de las oportunidades y vender a su CEO y a sus colegas la idea de la generación eléctrica con baja emisión de carbono. Sus propuestas eran comunicadas mediante una amplia red, que incluía líderes del pensamiento en una variedad de sectores.

Contrató a personas ajenas a la empres a y con una mirada más amplia para que desempeñan roles clave, y al comienzo del proceso invitó a posibles adversarios para asegurarse de que su equipo también recibiera los aportes de aquellos que no veían al mundo con los mismos ojos. Nuestros resultados sugieren una hipótesis interesante: al involucrar a sus colegas varones en el proceso de crear una visión, es posible que las líderes mujeres reciban menos reconocimientos por el resultado.

Teoría 2: Las mujeres reaccionaron a nuestros hallazgos haciendo notar que para dar la orden de empezar algo necesitaban basarse en hechos concretos y análisis irrefutables, no en afirmaciones indemostrables de cómo será el futuro. Los dos candidatos demócratas par la carrera presidencial estadunidense de 2008 ofrecen un paralela o interesante al respecto. Barack Obama era percibido como “visionario”, un comunicador carismático que ofrece un futuro más esperanzador aunque sin especificar. Hillary Clinton era considerada como una ejecutora competente que comprendía los pormenores del manejo político de manera impresionante, aunque poco motivadora.

Según un artículo reciente de George Packer, publicado en New Yorker, Clinton a lo sumo admitió que ella no motiva mucho mediante la retórica y la emoción. Afirmó: “Un Presidente, sin importar cuán motivador sea en términos de retórica, aún tiene que demostrar fortaleza y eficacia en el manejo diario del puesto, dado que la gente cuenta con ello. Por lo tanto, sí, las palabras son crucialmente importantes, pero no suficientes. Es necesario actuar. En mi propia experiencia, a veces se trata de poner un pie delante del toro, día tras día”.

¿Podría ser que las mujeres creen que tienen que elegir entre parecer competentes y en control de la situación o ser visionarias? Recuerden a Anne Dumas, nuestra ejecutiva de servicios, y lo orgullosa que se sentía por tener un conocimiento vasto y detallado de lo que ocurría en su empresa. A menudo, nos dijo, recurría a ese depósito de datos para defender su posición frente a los desafíos. La misma actitud se trasluce en la observación de un consultor en gestión que nos comentó: “Los hombres se expresan con mayor seguridad y audacia respecto de un tema, con muy pocos datos que los sustenten. Las mujeres prefieren tener abundantes datos y sentirse confiadas de poder respalda lo que afirman”.

Un obstáculo frecuente para las líderes mujeres es que muchas veces no cuentan con la presunción de competencia que se les concede a sus colegas varones. Por consiguiente, es menos probable que se arriesguen, extrapolando los hechos y las cifras a interpretaciones que sean más fácilmente cuestionables. Cuando una situación está plagada de amenazas –cuando las personas, hombres o mujeres, se imaginan que son “culpables hasta que se demuestre lo contrario” – adoptan una postura defensiva, a mendo rígida, confían menos en su imaginación y creatividad y se ciñen a opciones seguras.

El efecto de la presunción de competencia se complica debido a los estereotipos de género que nos llevan a esperar mujeres emocionales y colaboradoras y hombres racionales y autoritarios. Cuando los hombres se comunican desde el corazón o gestionan de manera participativa, esto se interpreta como evidencia de su amplitud, es decir, una ventaja adicional. Por el contrario, el proceso de comunicación emocional o inclusiva de las mujeres es considerado implícitamente como una prueba de su incapacidad o poca voluntad para hacerlo de otro modo, aunque la situación lo exigiera.

Teoría 3: Las mujeres no valoran demasiado a la visión. ¿Es cierto que hombres y mujeres tienen estilos de liderazgo diferentes? Sin duda se ha escrito mucho sobre este tema, pero la respuesta de cientos de estudios, sometida a un metanálisis, es negativa. Cuando otros factores (como cargo, rol y sueldo) se mantienen constantes, las similitudes en estilo superan por mucho a las diferencias. El hallazgo ocasional de que las mujeres son algo más participativas y orientadas a las personas tiene a no resultar válido en entornos donde hay pocas mujeres; es decir, en cargos de supervisión y alta dirección. Sin embargo, si dejamos a un lado la ciencia y les permitidos a las personas que opinen si hombres y mujeres tienen estilos de liderazgo diferentes, la mayoría de las mujeres (y de los hombres) contestarán en forma afirmativa.

Esto sólo puede complicar la respuesta par la carencia de visión. Una cosa es que una mujer, que sospecha que la perciben en forma equivocada, resuelva cambiar ciertos comportamientos para dar a conocer la competencia y sustancia que tiene para ofrecer Otra muy distinta es cuando la percepción de sí misma se ha teñido de los mismos prejuicios.

Nuestras entrevistas a ejecutivas resaltaron una posible diferencia entre los géneros que podría explicar las menores calificaciones que obtienen las mujeres en la capacidad de articular visiones. Sospechamos que tal vez las mujeres no valoran el hecho de producirlas como una competencia esencial de liderazgo en la misma medida que los hombres, o bien tienen una opinión más escéptica del papel que juega la generación de visiones en el resultado global. Al conversar con mujeres, una y otra vez escuchamos que se enorgullecen de su actitud concreta y sensata y de su orientación práctica hacia los problemas cotidianos del trabajo. Eso nos recordó un comentario hecho por Margaret Thatcher: “Si desean que se diga algo, pídanselo a un hombre; si desean que se haga, pídanselo a una mujer”.

Muchas de nuestras entrevistadas expresaron una opinión similar, en el sentido de que las mujeres eran más acuciosas, tenían mayor dominio de los detalles y eran menos proclives a autopromocionarse. Al igual que Anne Dumas, valoraban la sustancia más que la forma como método de adquirir credibilidad ante los stakeholders clave. Una ejecutiva farmacéutica dio más detalles: “Considero que las mujeres son más prácticas. Aunque las de mi organización son muy estratégicas, muchas veces también son las que conectan la organización con la realidad respecto de lo que es posible, lo que puede o no puede lograrse desde la dimensión humana”.

Cómo hacer la transición de liderazgo
Es posible que las mujeres desestimen la importancia de la visión – y que tal vez las reconforten las múltiples afirmaciones hechas a lo largo de los años acerca de su inteligencia emocional superior-, pero la realidad es que son una minoría en los niveles superiores de las organizaciones de negocios. Nuestros hallazgos sugieren que la deficiencia se debe en grado no menor a lo que se percibe como la falta de visión de las mujeres.

Lo mismo dicen los hallazgos de un estudio realizado en 2008 por las investigadoras Jeanine Prime y Nancy Carter de Catalyst y los profesores del ID Karsten Jonsen y Martha Maznevski. En dicho estudio, se solicitó a más 1.000 ejecutivos de nueve países (todos ex-alumnos de programas de educación para ejecutivos) su opinión general acerca de hombres y mujeres como líderes. Los dos grupos se inclinaron a creer que ambos géneros tienen diferente fortaleza de liderazgo y que, mientras las mujeres superan a los hombres en algunos comportamientos, éstos superan a aquella en otros. La dificultad, sin embargo, está en que cuando se pidió a las personas que evaluaran la importancia relativa de los comportamientos para la eficacia del liderazgo en general. ¿Y qué pasó con las áreas del liderazgo en que los hombres coincidieron en que las mujeres eran más fuertes? Consideremos la ventaja sobresaliente de las mujeres: su habilidad mucho mayor para “apoyar a otros”. Ésa quedó en el último lugar de la lista. Como un componente de la eficacia del liderazgo en general, evidentemente no era esencial, sino sólo algo que era bueno tener.

Hemos visto muy de cerca cómo operan estas prioridades en las historias personales de las mujeres que estudiamos. Son especialmente dañinas a mediados de sus carreras, cuando la alta dirección evalúa el potencial de gestión de las ejecutivas competentes. Una ejecutiva a quien llamaremos Susan ofrece una historia aleccionadora. Por su gran desempeño, ascendió por lo peldaños funcionales en logística y distribución, gracias a sus habilidades superiores en términos técnicos y en el trato hábil con la gente, así como debido a su convicción de que se debe dirigir la organización en forma disciplinada y controlada. Como ejecutiva, estaba orgullosa de su eficiente planificación y organización y de su éxito en formar un equipo leal y de alto desempeño. Sin embargo, su jefe veía sus capacidades de manera diferente. A estas alturas de su carrera, esperaba que ella percibiera tendencias nacientes u oportunidades no explotadas en el entono de negocios, articulara estrategias basadas en un enfoque general del negocio, y no en una perspectiva de su función, y trabajara activamente en identificar y acercar stakeholders. Finalmente, vino una propuesta desde fuera de su división que exigía una reorganización radical de ésta. Aún enfocada en el mejoramiento continuo de la operación existente, le hicieron falta las redes que la harían ayudado a detectar las prioridades cambiantes en el mercado más amplio. Por lo que la idea la tomó por sorpresa.

Es frecuente observar que los mismos talentos que llevan a los ejecutivos a tener éxito en roles de nivel medio pueden constituir obstáculos para que asuman papeles de liderazgo a un nivel superior. Eso fue lo que ocurrió con Susan, y es una trampa habitual para las mujeres. Una vez que se les ha machacado con el mensaje de que deben ser racionales, no emocionales y excepcionalmente eficientes, es posible que den más valor que los hombres al hecho de conocer los detalles a la perfección y de hacer bien su trabajo. Eso, a su vez, dificulta más su transición de liderazgo, porque se mantienen fieles a lo que ya saben durante más tiempo. Otra entrevistada, ejecutiva de una banco de inversiones, captó la magnitud del desafío. “Si no puedo contar con datos”, no comentó, “es como si me despojaran la base misma de mi existencia”. Sus palabras nos recordaron que el enfoque y estilo acostumbrados de un ejecutivo definen cuál es su calidad como líder. Distanciarse de ellos es quedarse sin un claro sentido de identidad.

Por lo tanto, el desafío que enfrentan las mujeres consiste en no desechar más el tema de la visión y hacer de ésta una de las cosas por las que son reconocidas. En un rol de liderazgo superior, es el mejor uso que pueden dar a su tiempo y atención. Es un conjunto de competencias que se puede desarrollar. Además, de todas las dimensiones de liderazgo que medimos, es la única que detiene a las mujeres.