Sin duda, las mujeres de hoy tienen mayor impacto en los negocios y en la política como nunca se había visto. Tan sólo el año pasado, tenían 49% de los trabajos en Estados Unidos y ocuparon 50% de todos los puestos a nivel gerencial.
Incluso, en 2006, un reporte del Departamento del Trabajo observo que las mujeres superaban a los hombres en posiciones como gerentes financieros, de recursos humanos, administradoras educativas, gerentes de servicios médicos, contadoras, auditoras, analistas de presupuestos y gerentes de propiedades, bienes raíces y servicios sociales a la comunidad.
Claro, aun falta mucho para que las mujeres alcancen los niveles más altos de liderazgo político y, sobre todo, en los negocios. En general, se ha logrado un progreso significativo, aunque la mayoría de los países latinoamericanos y europeos están rezagados con respecto a Estados Unidos.
Impacto en las empresas
Mercados y organizaciones de trabajo están divididos en función del género, en particular existen grandes diferencias cuando se trata de las ideas acerca de los comportamientos de género con respecto al liderazgo. Estas ideas influyen en las oportunidades que tienen las mujeres cuando tratan de avanzar en su carrera y al recibir evaluaciones menos favorables o que las perjudican.
Las organizaciones tuvieron éxito en la creación de la «mujer-hombre» como una situación en la que ambos coexisten, prosperan y en que algunas de las formas más evidentes de desigualdad han sido eliminadas. Pero este «progreso», también puede reprimir algunas características que podrían considerarse como ventajas femeninas para liderar equipos o personas, como el sentido de comunidad y cuidado.
¿En qué situaciones hombres y mujeres deben ser tratados de diferente manera, si es que aplica? ¿Qué estructuras, iniciativas y políticas llevaran a una igualdad a largo plazo dentro de las organizaciones y delegarán las responsabilidades para aprovechar los puntos fuertes de cada individuo?
Como las respuestas no son tan sencillas, los gerentes suelen actuar de acuerdo con lo que «creen que es correcto. Eligen dirigir con lo que creen son las diferencias entre hombres y mujeres o de acuerdo con lo que otras personas creen que son las diferencias, los prototipos y estereotipos». Con base en ello descubrimos que los directivos suelen pertenecer a uno de tres conjuntos de supuestos o paradigmas, que influyen en la administración general y en las prácticas de recursos humanos.
Los paradigmas que orientan el tratamiento de género son:
1. Género ciego
Las mujeres líderes y los hombres no son muy diferentes y se deben tratar de la misma forma. Los partidarios de esto son proclives a implementar iniciativas de recursos humanos que aumenten las oportunidades para que las mujeres accedan al sistema organizacional. Consideran que la falta de ellas en niveles gerenciales es un problema de «conductos». Atribuyen que haya menos en puestos directivos por su papel histórico como madres y amas de casa. A los defensores de este paradigma les gustaría ver a más mujeres en la fuerza de trabajo; asumen que si no hay buena representación en puestos importantes, entonces la empresa pierde la oportunidad de laborar con buenos directivos.
Las iniciativas específicas de recursos humanos pueden incluir la obligatoriedad de que los grupos de candidatos a puestos laborales incluyan cierta proporción de mujeres, campañas de sensibilización dirigidas y asegurar que haya cierta cantidad de mujeres en grupos de alto potencial. El sistema les da oportunidades y las alienta a aprovecharlas, pero no cambia nada en su evaluación de desempeño.
Si esto se aplica con éxito, las mujeres estarán más conscientes de oportunidades para su progreso o desarrollo profesional y cambiaran su forma de pensar sobre sí mismas. Tendrán a más mujeres listas para un ascenso.
2. Género consciente
Mujeres y hombres líderes son muy diferentes y se deben tratar según sea el caso. Con esto se tiende a implementar iniciativas de recursos humanos que atiendan las necesidades y características particulares de las mujeres. Se cree que las contribuciones de ellas han sido subvaluadas y por tanto pueden comenzar con programas especiales como horarios flexibles, medios tiempos y volver a trabajar después de la maternidad. También pueden re escribir los criterios de desempeño y sistemas de recompensas para incluir conductas donde las mujeres sobresalgan como la transformación, el apoyo a los demos y el desarrollo colectivo; están de acuerdo en crear programas especiales de asesoramiento. Personalizan la experiencia laboral para las mujeres, valoran sus características únicas y delegan responsabilidades. También puede disputar la separación que supone el trabajo y el entorno familiar, que tiene sus raíces en el «modelo masculino».
Si este tipo de iniciativas se aplican con éxito, muchas mujeres se sentirían valoradas, estarían más comprometidas con la organización y mejor preparadas para jugar diferentes papeles de manera más constructiva. La propia organización se beneficiaría de un conjunto de habilidades, como el compromiso a largo plazo y el desarrollo colectivo que llevan a la innovación.
3. La percepción crea realidades
Las mujeres y hombres líderes no son muy diferentes, pero la gente cree que lo son (estereotipos) y esto genera barreras. Los partidarios de esto son proclives a implementar iniciativas de recursos humanos que contradicen los estereotipos de género. Creen que hay menos mujeres en puestos de alta dirección debido a un prejuicio de percepción que se ve reforzado por el comportamiento social y ven a los estereotipos como una limitación del potencial de las personas en su desempeño. Pueden mostrar modelos de mujeres en puestos no tradicionales, comportándose de una manera contraria a los estereotipos. Puede haber sesiones de capacitación de cómo comportarse asertivamente o comunicarse con fuerza. La compañía está dispuesta a ofrecer talleres de análisis de estereotipos y sus consecuencias, alienta a la gente a mirar más allá de estos y a conocer a los individuos reales. Otra iniciativa es proporcionar a los hombres más experiencias de trabajo con mujeres para que cuestionen o re examinen los estereotipos.
Si estas iniciativas se implementan con éxito, las mujeres de la organización tendrán más libertad sin llevar el peso de las expectativas de los demás o de evaluaciones parciales. Este beneficio se extenderá también a los hombres y la fuerza de trabajo tendrá mayor poder de decisión. Es probable que la organización vea una disminución en los estereotipos, no sólo de género, sino en todos los ámbitos. Esto podría ayudar a colocar a más gente en los puestos adecuados.
Al conocer los paradigmas, atañe a cada organización responder y a cada ejecutivo de recursos humanos considerar todas las posibilidades. De hecho, una combinación de ellos es susceptible de crear mayor progreso para quienes contribuyen con las compañías, así como para las generaciones futuras. Dejemos de evitar las preguntas y empecemos a discutir las suposiciones.
Fuente: Revista Mujer Ejecutiva. P. 26-28.
Por: Karsten Josen y Martha Maznevski, El autor es investigador invitado del IMD. La autora es profesora de Comportamiento Organizacional y Administración Internacional y dirige el Programa de Maestría en Administración en el IMD.
Publicada: Agosto de 2011.
