Acabamos de celebrar un encuentro con las cámaras de comercio nórdicas dedicado al tema del liderazgo, con la participación de empresas finlandesas, suecas, danesas y noruegas que están implantadas en el Estado español. Los países nórdicos son demográficamente «pequeños» (como Cataluña) pero con algunas empresas grandes y exitosas diseminadas por todo el mundo. Ikea, Kone, Flexa y Másmovil han explicado su trayectoria y su manera de entender y ejercer el liderazgo. A nosotros nos ha tocado presentar algunas tendencias emergentes que empezamos a detectar en este ámbito. Las hemos resumido en cinco puntos.
1. Vivimos tiempos de cambio, no aptos para directivos y organizaciones acostumbrados a trabajar con el piloto automático. En el mejor de los casos, nos hará falta tanta gestión como liderazgo. Solo con gestión no será suficiente. Nos sentimos seguros gestionando planes y presupuestos, es decir, conociendo las instrucciones concretas y los calendarios previstos para alcanzar objetivos y cuantificar los resultados. Pero los contextos de cambio nos piden también elaborar una nueva visión y definir nuevas estrategias, es decir, ejercer a fondo el liderazgo y no limitarnos a recurrir a los modelos mentales y hábitos de comportamiento adquiridos y verificados en el pasado. Y eso es igualmente válido hoy para las empresas, para nuestro país y para Europa. La parálisis y el inmovilismo tendrán un precio (de hecho ya lo están teniendo). En el caso de las empresas, quedar fuera del mercado. En el caso de los países, la bancarrota colectiva o retroceder una década.
2. Vivimos también tiempos de internet 2.0 protagonizados por la gente de la generación Y. Se trata de un colectivo peculiar: su colaboración en red les permite ser altamente creativos e innovadores, pero al mismo tiempo son profundamente alérgicos a la visión tradicional de la autoridad. No les gustan el formalismo ni las jerarquías, son impacientes y cortoplazistas, y valoran por encima de todo el ambiente de trabajo y la conciliación. Su incorporación a las organizaciones está contribuyendo a cambiar sus estructuras. En estas condiciones ya no sirve gestionar la obediencia, sino que hay que aprender a liderar el entusiasmo. Eso sólo se conseguirá con formas de liderazgo distribuido o compartido (se producirán pocos cambios significativos si las iniciativas provienen tan sólo del alta dirección) y con formas de liderazgo facilitador (es decir, no autoritario, capaz de generar compromisos y de crear objetivos comunes).
3. En las dos últimas décadas se ha insistido ampliamente, de la mano de escritores como Daniel Goleman i Richard Boyatzis, en la relevancia de la inteligencia emocional para la conducción de equipos. En cambio, se ha insistido menos en la tarea importantísima de construcción de sentido que aportan los liderazgos. Por eso no es posible el desarrollo del liderazgo sin un proceso personal que trabaje la capacidad de percepción, aprendizaje, interiorización y explicitación de lo que subyace a los propios objetivos. Trabajar las emociones y construir sentido significará en los próximos años profundizar al mismo tiempo en las dimensiones inter-personal e intra-personal. Estamos hablando del liderazgo reflexivo o, si se acepta el neologismo, del liderazgo refleactivo. Un liderazgo que vincula acción y reflexión, conducción de equipos y autoconocimiento.
4. Aunque nos pese, vivimos también tiempos de desconfianza en los mercados que se proyecta por extensión a la acción empresarial. Por este motivo el liderazgo ya no se podrá comprender sólo desde una perspectiva técnica o instrumental. El liderazgo no es una mera habilidad que requiera sólo desarrollar competencias. El ejercicio del liderazgo incluye siempre la vinculación con valores. Y por eso, la pregunta clave de los próximos años no será la pregunta por el liderazgo sino por el buen liderazgo, por el liderazgo ético o por el liderazgo responsable. Eso nos tiene que llevar a preguntar cómo se desarrolla la calidad humana de nuestros líderes, y su consistencia ética. Y eso quiere decir que tendremos que trabajar no sólo desde el ideal de la excelencia, sino también desde el ideal de la ejemplaridad. Desde el supuesto de que las organizaciones necesitan no sólo directivos excelentes, sino también directivos ejemplares.
5. Por último, nos tocará vivir tiempos de interdependencia, tiempos que nos obligarán a transitar constantemente de la dimensión local a la global y viceversa. En los años 80 se hizo famosa la frase «piensa globalmente y actúa localmente». Hoy también es cierta la contraria, actuamos globalmente y por este motivo nos hace falta un pensamiento arraigado a nuestra identidad local. La gestión de las interdependencias hará emerger los liderazgos relacionales. Se trata de una nueva función directiva capaz de coordinar los intereses, las decisiones, las estrategias y los recursos (cognitivos, sociales, financieros, materiales e informacionales) de diversos actores. Este modelo de liderazgo ya no podrá ser entendido como «dar órdenes» sino como «articular contextos y procesos» y eso tanto en la dimensión intra-organizativa como en la dimensión inter-organizativa. El liderazgo ahora no tan sólo tendrá que contribuir a definir finalidades estratégicas sino que también tendrá que ser capaz de activar relaciones e incidir en procesos negociados para llegar a visiones compartidas, tanto en territorios micro (una comarca, por ejemplo) como en territorios macro (Europa) y tanto hacia dentro de la organización como, sobre todo, hacia fuera, movilizando y aglutinando incluso actores y organizaciones de otros sectores y con otros objetivos.
Un último comentario. Todo lo anterior parece que afecte sólo al mundo empresarial. Sería un grave error verlo así. Afecta también al liderazgo político. Para seguir con los países nórdicos: en algunos de ellos las políticas de RSE se vinculan al ministerio de asuntos exteriores. Por dos motivos: en primer lugar, en un mundo interdependiente, los embajadores de un país no están sólo en el cuerpo diplomático, sino que también lo son las empresas que se convierten en globales; en segundo lugar, la RSE es un factor clave en los procesos de internacionalización, porque la percepción global que se tiene de las empresas de un país facilita -o no- el aterrizaje en otros países. Los nuevos liderazgos tienen que asumir que modelo de empresa y modelo de país son dos realidades cada vez más interpenetradas.
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Josep M. Lozano
Profesor del Departamento de Ciencias Sociales e investigador senior en RSE en el Instituto de Innovación Social de ESADE (URL). Sus áreas de interés son: la RSE y la ética empresarial; valores y liderazgos en las organizaciones; y espiritualidad, calidad humana y gestión. Ha publicado sus investigaciones académicas en diversos journals. Su último libro es La empresa ciudadana como empresa responsable y sostenible (Trotta) Otros de sus libros son: Ética y empresa (Trotta); Los gobiernos y la responsabilidad social de la empresa (Granica); Tras la RSE. La responsabilidad social de la empresa en España vista por sus actores (Granica) y Persona, empresa y sociedad (Infonomía).
Ha ganado diversos premios por sus publicaciones. Fue reconocido como Highly commended runner-up en el Faculty Pionner Award concedido por la European Academy of Business in Society i el Aspen Institute. Ha sido miembro de la Comissió per al debat sobre els valors de la Generalitat; del Foro de Expertos en RSE del MTAS; del Consejo Asesor de la Conferencia Interamericana sobre RSE del BID; y de la Taskforce for the Principles for Responsible Business Education del UN Global Compact. En su página web mantiene activo un blog que lleva por título Persona, Empresa y Sociedad
