En una entrada anterior del blog propuse –medio en broma, medio en serio- que se declarara a los responsables de RSE especie protegida. No porque su trabajo fuera más complejo o más arriesgado que el de otras áreas, sino porque, si realizan su trabajo en serio y hasta las últimas consecuencias, éste conlleva unas tensiones específicas que, a día de hoy, no parece que se puedan resolver sino, a lo sumo, manejar a la búsqueda de un equilibrio siempre inestable.
Por eso, cuando hablé de lo que considero mi mantra personal para la RSE en el año 2010 (subirla al consejo, bajarla al negocio), añadía: «Y, por cierto, esta expresión refleja a la perfección (y tal vez inconscientemente), el lugar que ocupan, y las tensiones que sufren, los responsables de RSE.
¿Quién, sino, está entre el consejo y el negocio, asumiendo e impulsando algo cuyo desarrollo no está directamente en sus manos, cuyo anclaje debe estar a la vez arriba y abajo, pero cuyo poder para conseguirlo es más que relativo (tanto abajo como, no digamos, arriba), pero cuya responsabilidad nominal al respecto es total?» Y allí mismo me comprometí a desarrollar un poco más esta cuestión. Vamos allá.
En primer lugar, trabajadores, recursos humanos; proveedores, compras; administraciones públicas, relaciones institucionales… y así sucesivamente.
¿Quién (y qué) está libre de asignación? Pues las ong y las memorias de RSE y/o sostenibilidad. Se critica mucho la confusión entre RSE y acción social; o que muchas empresas reduzcan su RSE a hacer una memoria. Pero nos hemos preguntado menos si esto no es una consecuencia inevitable de determinada lógica organizativa: si me nombran para algo y me piden como suele ser habitual resultados para ya mismo, ¿por dónde empiezo? Pues por donde queda espacio libre para ocupar en el organigrama vigente y para actuar sin pisarle el callo a ningún colega interno: acción social y hacer memorias.
Con independencia de cual sea mi visión de la RSE o la de quien me haya asignado esta responsabilidad. Es más, a menudo la legitimidad interna se gana inevitablemente por impactos externos (noticias en prensa por iniciativas RSE o posición en los ránkings, índices y calificación de las memorias, aunque a veces los propios responsables de RSE sean relativamente escépticos ante todo ello). Solo a partir de este punto de partida, en la medida que su enfoque sea más global y generalista, vienen las tensiones a manejar.
En la medida que la RSE remite a la gestión y al modelo de negocio, su desarrollo afecta, en un grado u otro al conjunto de la actividad empresarial… pero el departamento no es el responsable directo de casi nada de lo que será valorado por la opinión pública y los diversos stakeholders como buena gestión de la RSE. Por eso resulta clave que el departamento asuma un trabajo en la práctica de consultor y/o facilitador interno.
Entre otras razones porque, en caso contrario, corre el riesgo de ser percibido como un incordio que solo transmite más exigencias y demandas de información a las ya existentes, y que no hace más que complicar la vida al resto de la organización.
En un grado u otro, pues, debe ser un cómplice que sistematiza y da visibilidad a prácticas ya existentes; que facilita la gestión sin camuflar la complejidad; que ayuda a obtener resultados, aunque no siempre repitiendo lo convencionalmente establecido; y que ayuda a innovar (internamente) y a escuchar (externamente).
Dicho en otras palabras: debe evitar la tentación de operar en paralelo a los sistemas de gestión establecidos, sino que, en la medida de lo posible, debe insertarse en ellos. Tarea nada fácil para un departamento que suele ser percibido como un recién llegado a la organización.
Lo anterior conlleva que desde el departamento no solo hay que atender a la gestión, sino también a la visión y al discurso. La RSE no construye su legitimidad solo en base a resultados, sino también en base a valores, proyecto y visión. Una vez más: esto no es propiedad del departamento de RSE, pero el departamento de RSE no puede construir su espacio y su contribución si no se apoya en un discurso propio, apropiado y del que se apropia el resto de la organización.
Debe pues aprovechar cualquier éxito o avance para convertirse en co-creador de discurso y catalizador de visión. Y no como resultado de un ejercicio de ensimismamiento, sino precisamente aprovechando el potencial que su transversalidad organizativa le da para poder escuchar, atender y procesar la información de lo que los diversos stakeholders demandan a la empresa o esperan de ella.
Por otra parte, los departamentos de RSE son un gozne muy peculiar en las relaciones entre las empresas y los diversos stakeholders. Porque dan la cara en nombre de la empresa sobre situaciones, iniciativas y problemas cuya resolución no está directamente (y no digamos ya exclusivamente) en sus manos.
Con lo que a veces, cuando algún stakeholder pretende darle una bofetada a la empresa sobre cuestiones relacionadas con la RSE, en realidad a quien se la da es a los responsables del departamento de RSE quienes, paradójicamente, deberían ser sus principales aliados si verdaderamente quieren impulsar cambios en las empresas, y a los que a menudo debilitan internamente y convierten en los principales perjudicados por sus exigencias y reivindicaciones.
Finalmente, lo anterior desemboca en la necesidad de construir la confianza, por una parte, y de elaborar y transformar las resistencias por otra. Todos los procesos no siempre fáciles de digerir organizativamente que he apuntado en los párrafos anteriores deben orientarse a que el departamento de RSE pueda construir confianza progresivamente. Una vez más: confianza internamente y externamente.
Pero, seamos sinceros, sobre todo internamente porque, a medio y largo plazo, esa es la condición de posibilidad para construir la confianza externa. La otra cara de la moneda es la elaboración y transformación de las resistencias internas.
Hay que reconocer abiertamente y de una vez que el desarrollo de la RSE –si va en serio- suele generar resistencias internas: por parte de quienes ni creen en ella, ni están dispuestos a asumirla, ni la consideran una cuestión empresarial; por parte de quienes temen ver retocada o menguada su parcela de poder; por parte de quienes la pereza o la sobrecarga de trabajo les bloquea ante cualquier replanteamiento de lo que hacen… Y todo ello en función de la credibilidad, la confianza y el apoyo percibidos en relación a la RSE por parte del consejo y los máximos responsables ejecutivos.
hombre diabloHe iniciado el anterior párrafo con un «finalmente», con la plena conciencia de que no era el último. La RSE necesita la involucración activa de la alta dirección… y conseguirlo no está manos de los mismos departamentos que lo necesitan.
Esta es, pues, la último tensión que manejar. Y decisiva. Y aquí también hay que reconocer abiertamente que esto no siempre se da, ni en todos los equipos directivos, ni en la totalidad de los equipos directivos.
Cuidado, hay un tipo de impulso a la RSE por parte de la alta dirección –aparentemente muy decidido que responde a una actitud muy delimitada: no nos podemos permitir problemas ni correr riesgos en lo que se refiere a la RSE. Pero ahora no hablamos de esta actitud, sino de la que responde a una involucración y a un compromiso en positivo.
Y qué tipo de asunción de la RSE tiene la alta dirección es algo que la organización percibe claramente, para bien o para mal del departamento de RSE. Por eso, pese a todas las dificultades, el reto de bajar la RSE al negocio es un reto asumible para un departamento de RSE.
Pero subirla al consejo… eso ya es harina de otro costal. Es una condición necesaria para poder cumplir con su tarea, pero no está en su mano conseguirlo: he ahí pues la última paradoja que enfrentan los departamentos de RSE.
Ante tantas y tan complejas encrucijadas, pues, me reitero en mi petición de declarar a los reponsables de la RSE especie protegida.
