Por: John M. Bremen y Thomas O. Davenport
Durante las expansiones y contracciones de la economía de los últimos 20 años, los ejecutivos se esforzaron por redefinir la relación empleador-empleado para tratar de entender una conexión tan compleja como cambiante.
Hasta que, por fin, los empleados dejaron de considerarse meros trabajadores, o un costo. Ahora son asociados, o activos. Lejos de ser un engranaje más de la cadena industrial, se convirtieron en eslabones fundamentales de la cadena valor del cliente.
Al mismo tiempo, con una fuerza laboral creciente mente global y diversa, las empresas están reconociendo la poca efectividad de tratar a todos los empleados de la misma manera. Y así como se valen de la tecnología y del análisis de grandes volúmenes de datos para orientar sus productos y servicios a segmentos de clientes cada vez más precisos, empezaron a mirar de cerca las particularidades de cada integrante de la organización.
Lo cierto es que, hoy, los empleados tienen mejor preparación, se han familiarizado con la tecnología y están más focalizados que nunca en el corto plazo.
Además, son consumidores inteligentes de las marcas de la organización para la que trabajan, conocen su cultura y están al tanto de los programas de compensaciones, beneficios y desarrollo de carrera. Pero, a medida que los primeros integrantes de la Generación Z ingresan al mercado de trabajo, las preferencias y expectativas de los empleados seguirán cambiando.
Junto con esas transformaciones se advierte un mayor grado de posibilidades de elección, lo cual convierte al ámbito corporativo en un mercado, y a los empleados en sus consumidores. Esta tendencia ha impulsado a las compañías a personalizar elementos de la experiencia laboral, y las líderes adoptaron la teoría del marketing del consumidor para conectarse con su gente.
Ventajas de la segmentación
Cada año, las empresas destinan mucho dinero a salarios y bonificaciones, beneficios de salud y jubilación, capacitación y vacaciones de su personal. También invierten en crear ambientes de trabajo agradables. Pero con demasiada frecuencia gastan esos fondos sin entender claramente si los programas que han diseñado están alineados con las expectativas de sus destinatarios. Precisamente por eso, la segmentación juega un rol valioso. Así como segmentan las poblaciones de consumidores externos, también pueden segmentar los grupos de empleados para explorar sus valores, actitudes y preferencias.
Algunas compañías comienzan ese proceso con categorías demográficas convencionales, como Generación X, Generación del Milenio y baby boomers. Otras usan métodos de segmentación más refinados y que aportan información específica.
Por ejemplo:
- Tareas o ubicaciones estratégicas
- Niveles de desempeño o potencial
- Grados de compromiso con la empresa
- Segmentos de la etapa de la vida.
- Contribución del empleado en relación con su costo
- Categorías actitudinales
- El valor de la marca interna
Philip Kotler, uno de los máximos especialistas en marketing, define a la marca como la promesa de una empresa de entregar un conjunto específico de características, beneficios y servicios a los consumidores. La marca también funciona como un símbolo complejo que transmite hasta seis niveles de significado: atributos, beneficios, valores, cultura, personalidad y Usuario. Cuando el consumidor puede visualizar todas esas dimensiones, su percepción de la marca alcanza la máxima profundidad.
Las empresas expertas en desarrollar y comercializar sus marcas en el mercado son las primeras en reconocer que su personal puede sentir fuertes conexiones con la marca interna, y a través de ella asociar a la compañía con una variedad de atributos organizacionales, beneficios, valores y cultura. Una investigación de la sección de empleos y carrera de los sitios web de varias organizaciones reveló fuertes vínculos entre sus marcas internas y externas (ver cuadro). En algunos casos, las declaraciones de ambas son similares.
Además, las empresas más sofisticadas incorporan sus marcas internas a la experiencia de los empleados mediante programas de gestión del talento y de compensación y beneficios que apuntan a grupos relacionados.
En su sitio web, por ejemplo, Google expande su lema «Haga cosas geniales que importen» a otras categorías: «Construya productos geniales; venda productos geniales; haga cosas geniales». Así atrae a los empleados de un modo más interesante y alineado con la marca Google que si usara nombres convencionales de áreas, como Ingeniería, Ventas, Servicio al Cliente, Finanzas o Administración.
Los análisis de microsegmentación pueden proveer mayor información que la obtenida a través del desglose demográfico tradicional. De hecho, permiten refinar los mensajes dirigidos a varios segmentos de empleados y transmitir aquello que resulta de mayor relevancia para los grupos internos a los que apuntan. También ayudan a los líderes a entender que los empleados al igual que los consumidores perciben un valor mayor cuando reciben mensajes claros y que responden directamente a sus intereses. Por ejemplo, segmentar al personal de acuerdo con «perfiles de etapa de la vida» puede contribuir a desarrollar marcas internas Y experiencias laborales más atractivas.
Programas que generen resultados
Llegado este punto, los ejecutivos suelen decir: «Todo esto es muy interesante e inspirador, pero ¿realmente tiene impacto en los resultados económicos de una empresa?». La respuesta es «sí».
Una investigación reciente de Towers Watson, realizada en 1,605 organizaciones de más de 30 países, detectó que las compañías guiadas por una propuesta de valor para el empleado que refleja un enfoque integrado en materia de estrategia de recompensas, tienen mayor probabilidad de contar con personal altamente comprometido y gozar de un mejor desempeño financiero.
Para crear una marca interna fuerte y financieramente razonable es fundamental combinar información de las preferencias de los empleados con datos sobre el costo de los diversos elementos de la cartera de recompensas.
El objetivo es doble. Primero, definir la propuesta de valor más atractiva para grupos demográficos clave, Segundo, orientar los fondos hacia los programas de recompensas de alto valor y quitarlos de los programas de bajo valor pero que son demasiado costosos para los resultados que producen. Durante muchas décadas, las compañías han aplicado esta metodología con sus clientes, Y también funciona con los empleados.
Las vivencias del empleado
Del mismo modo, al examinar y redefinir la «experiencia del empleado», lo que hacen las empresas es reproducir los esfuerzos que desde hace años orientan al cliente, con la mira puesta en ofrecerle una experiencia que lo deleite, Por lo tanto, se trata de entender las impresiones que los empleados se forman a lo largo de una variedad de experiencias en la organización: desde el proceso de selección y reclutamiento, la adaptación, la gestión del desempeño y los programas de beneficios, hasta el desarrollo de carrera y el retiro,
Para comprender el concepto de «experiencia del empleado» hay que considerar ciertas vivencias que hoy tiene el consumidor, como la simplicidad de encontrar y comprar un libro en Amazon.com, el saludo de bienvenida en un hotel de la cadena Ritz-Carlton o la facilidad de descargar sin interrupciones una aplicación en un smartphone para usarla en el tren camino al trabajo, cada una de esas experiencias, entre muchas otras.
Fuente: Revista Wobi
