Uno de los procesos clave en la identificación de terceros de alto riesgo por corrupción es el proceso de alta de proveedores, pero solo 32% de las empresas mexicanas encuestadas tiene un proceso formal de alta, mientras que a nivel global, el nivel es de 57%.
5 de cada 10 empresas en México no cuenta con un programa antisoborno o contra corrupción por escrito, así lo informó un estudio elaborado por la firma consultora KPMG.
“El problema es particularmente grave en el manejo de los terceros relacionados, quienes han incrementado su actuación como canales para conducir los sobornos, lo que dificulta la tarea de rastreo”, dijo Shelley Hayes, Socia Líder del área Forensic de KPMG en México.
Uno de los procesos clave en la identificación de terceros de alto riesgo es el proceso de alta de proveedores, pero solo 32% de las compañías mexicanas encuestadas tiene un proceso formal de alta, mientras que a nivel global, el nivel es de 57%.
60% de las empresas indicó que las actividades de fusiones y adquisiciones (M&A, por sus siglas en inglés) son parte de su estrategia de crecimiento, pero el negocio global se queda corto al considerar los riesgos en antisoborno y corrupción.
A nivel global, 34% de las compañías admitieron no tener un proceso formal para identificar a los terceros de alto riesgo. En el caso de México, 55% de los encuestados admitieron no identificar a los terceros de alto riesgo y 23% no sabe cuáles son esos terceros.
El reporte de KPMG International fue respondido por 659 directivos de diversas áreas relacionadas con cumplimiento en 64 países alrededor del mundo, incluyendo a México. Las industrias representadas incluyen a la Banca con 20%; ciencias de la vida, 12%; manufactura, 10% y energía y recursos naturales, 8%.
La calidad de vida es un punto clave para el desarrollo de las personas. Países como Austria, Nueva Zelanda y Suiza son los mejores para vivir, debido a los altos niveles en empleo, ingresos, seguridad personal, compromiso cívico, educación y relación vida-trabajo, revela el índice de una vida mejor por parte de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE)
Las ciudades de Viena en Austria, Zúrich en Suiza y Auckland en Nueva Zelanda son consideras las tres mejores urbes para vivir, debido a que cuentan con un buen entorno económico, social y de seguridad, según la firma Mercer.
El top cinco está completado por Múnich, Alemania y Vancouver, Canadá. Las metrópolis europea y americana cuentan con altos rangos para la seguridad personal.
Mercer evalúa las condiciones de vida locales en más de 440 ciudades encuestadas en todo el mundo. Las condiciones de vida son analizadas de acuerdo con 39 factores, agrupados en 10 categorías. Las principales son entorno político y social, entorno económico, escuelas y educación y el entorno sociocultural.
La ciudad de Monterrey es la mejor urbe para vivir, según el ranking de Mercer. La metrópoli norteña pasó del 109 al sitio 108 del listado global, por encima de la Ciudad de México, que ocupa el sitio 127.
La ciudad de México retrocedió un sitio en la lista de los mejores lugares para vivir, al pasar del 126 de 2015 al 127.
A continuación, las 10 mejores ciudades para vivir en 2016, según la consultora Mercer.
Cualquier empresa que decida tomarse en serio la responsabilidad social deberá pensar no solo en qué programas establecer sino en cómo los comunicará a sus grupos de interés para generar más engagement y potenciar su impacto. En muchas ocasiones, esta comunicación se queda tan solo en los colaboradores de la compañía, pero es importante recordar que otros stakeholders son igual de importantes.
A continuación, tres ejemplos de cómo grandes empresas han logrado relacionarse con clientes, altos ejecutivos y proveedores, recabados por Greenbiz.
Levi’s involucra a sus clientes:
Por supuesto, las empresas siempre están involucradas con sus clientes y construir una base sólida de clientes leales suele ser una prioridad. Los directores de RSE pueden llevar esto al siguiente nivel para amplificar el impacto de sus iniciativas. Esto es lo que hace Levi’s.
El reto para las compañías que crean productos sostenibles es lograr que lo “verde” se haga parte del día a día de su público. Levi’s, por ejemplo, ha hecho de la conservación del agua el pilar de sus esfuerzos de RSE, por lo que creó los pantalones Water
Para ayudarlos a cambiar de hábitos, la empresa lanzó su iniciativa Care Tag for Our Planet. Dándole un giro a la tradicional etiqueta que da consejos sobre cómo lavar y cuidar prendas, la Care Tag educa a los clientes sobre cómo limpiar sus pantalones de forma responsable. Es difícil medir este impacto, pero no se puede negar que Levi’s está logrando que todos pensemos en nuestros hábitos de consumo y lavado de ropa.
Wrigley involucra a sus altos ejecutivos:
Imagen via Mars.com
Muchos ejecutivos ven a la RSE como algo que está bien tener, pero no como una necesidad para la empresa. Es por eso que lograr que los altos mandos estén a bordo con los programas puede parecer un trabajo de tiempo completo para los directores de sustentabilidad.
La directora global de sustentabilidad de Wrigley, empresa que fabrica varias populares marcas de goma de mascar, explicó a Greenbiz cómo ha logrado que su área se vea como indispensable, al ligar todos sus esfuerzos al modelo de negocios: “desde la perspectiva de una CSO, es importante asegurarse de que tus estrategias de sustentabilidad estén integradas a las estrategias de negocios, para que no sean creadas en el vacío.” También recomienda incorporar los recursos y compromisos necesarios al plan operativo.
Apple involucra a sus proveedores:
Involucrar a proveedores en las acciones de RSE se ha convertido en una prioridad en los últimos años, sobre todo para empresas que tienen cadenas de suministro complejas y de gran alcance. Hace unos años, Apple comenzó a recibir duras críticas relacionadas con este tema, lo que llevó a la empresa a realizar importantes esfuerzos para implementar prácticas más responsables.
Entre otras cosas, publicó una lista de 200 proveedores clave y comenzó a examinar y evaluar de forma sistemática a su cadena de suministro para encontrar violaciones ambientales, implementando medidas tanto correctivas como preventivas. Gracias a todos esto, el Índice de Transparencia en Información Corporativa nombró a Apple como la marca con la cadena más verde el año pasado.
La revolución del vehículo eléctrico podría llegar a ser más dramática de lo que los gobiernos y las compañías petroleras se imaginaban. Una nueva investigación de Bloomberg New Energy Finance sugiere que, además, se avecinan fuertes reducciones en los precios de las baterías, y que durante la década de 2020 los vehículos eléctricos se convertirán en una opción más económica contra los automóviles de gasolina o diesel en la mayoría de los países.
El estudio, publicado el día de hoy, prevé que las ventas de vehículos eléctricos alcanzarán los 41 millones de unidades para 2040, lo que será equivalente a un 35% de las ventas de vehículos ligeros. Esto sería casi 90 veces la cifra correspondiente a 2015, donde se estima que las ventas de vehículos eléctricos sumaron 462,000 unidades, un 60% más que en 2014.
Este cambio proyectado entre ahora y 2040 tendrá implicaciones más allá del mercado automotriz. La investigación estima que el crecimiento de vehículos eléctricos representará una cuarta parte de los automóviles en circulación para esa fecha, remplazando el uso diario de 13 millones de barriles de petróleo por 1,900TWh de electricidad. Esto sería equivalente a alrededor del 8% de la demanda eléctrica mundial en 2015.
Colin McKerracher, principal analista de transporte avanzado para Bloomberg New Energy Finance, mencionó: “El núcleo de este pronóstico, es el trabajo que hemos realizado en los precios de baterías para vehículos eléctricos. Los costos de las baterías de ion-litio ya han disminuido en un 65% desde 2010, alcanzando los $350 dólares por kWh el año pasado. Prevemos que los costos de las baterías para autos eléctricos estarán muy por debajo de los $120 dólares por kWh para 2030, y caerán aún más, a medida que nuevos productos químicos vayan apareciendo”.
Salim Morsy, analista sénior y autor del estudio, comentó: “Nuestro pronóstico central se basa en que el precio del crudo recupere los niveles de $50 dólares, y luego subirá hacia $70 dólares por barril o más para 2040[1]. Curiosamente, si el precio del petróleo llegara a caer a $20 dólares y se estancara ahí, esto sólo retrasaría la adopción masiva de los vehículos eléctricos hasta los primeros años de la década 2030”.
En la actualidad, el mercado de vehículos eléctricos depende en gran medida de los usuarios tempranos, entusiastas de probar nuevas tecnologías o reducir sus emisiones, y de los incentivos gubernamentales que se ofrecen en mercados como China, Holanda y Noruega. A pesar de que cerca de 1.3 millones de vehículos eléctricos ya se han vendido en todo el mundo y que 2015 vio un fuerte crecimiento, este mercado representó menos del 1% de las ventas de vehículos ligeros el año pasado.
Los vehículos eléctricos están disponibles en dos categorías – los vehículos eléctricos de batería (BEV, por sus siglas en inglés) que están completamente impulsados por sus baterías; y los vehículos híbridos eléctricos plug-in (PHEV, por sus siglas en inglés), que cuentan con baterías recargables, pero que también tienen motores convencionales como respaldo. El BEV más vendido en los últimos seis años ha sido el Nissan Leaf y el PHEV de mayor venta es el Chevrolet Volt.
Los cálculos del estudio sobre el costo total de poseer un BEV muestran que estos vehículos serán cada vez más baratos en una base sin subsidio comparados a los autos de motor para la década de 2020, incluso si los automóviles de motor de combustión interna siguieran mejorando su kilometraje por galón en un 3.5% cada año. Asumiendo que un BEV con una batería de 60kWh tiene un rendimiento de 200 millas por cada carga. Se prevé que la primera generación de BEVs de largo alcance y precio medio, llegue al mercado en los próximos 18 meses con el lanzamiento del Chevy Bolt y el Tesla Modelo 3.
Morsy agregó: “En los próximos años, la ventaja del costo total de posesión se mantendrá en los automóviles convencionales, y por lo tanto no esperamos que los vehículos eléctricos superen el 5% de las ventas de vehículos ligeros en la mayoría de los mercados -excepto en aquellos donde los subsidios puedan compensar la diferencia. Sin embargo, prevemos que la relación de costos cambiará radicalmente en la década de 2020”.
La crisis de refugiados en Europa ha crecido a un nivel tan alarmante que numerosos líderes mundiales han tenido que tomar medidas al interior de sus naciones y hacer llamados externos de solidaridad con el fin de apoyar a quienes, debido a la violencia, han tenido que abandonar sus ciudades de origen en busca de un mejor lugar. Sin embargo la respuesta de algunos países no siempre ha sido del todo favorable.
Esta vez el líder y activista chino Ai Weiwei, crítico de la respuesta europea a la crisis, decidió hacer su propio llamado al mundo para crear conciencia sobre la dimensión del problema y tomar acción, por lo que el pasado 13 de febrero cubrió las columnas de la Konzerthaus de Berlín con un total de 14,000 chalecos salvavidas desechados por los refugiados en la isla griega de Lesbos.
De acuerdo con Weiwei, cada uno de estos chalecos simboliza la vida de una persona para quien arribar a Lesbos es solo el principio.
Como parte de su estrategia de responsabilidad social, muchas empresas recurren al voluntariado corporativo para lograr mayores resultados e involucrar a los colaboradores en actividades sociales o ambientales que además promueven la unión y el trabajo en equipo. Una vez que se determinan las iniciativas ¿cómo lograr un mayor índice de participación?
Hay que tener en cuenta que no todos los colaboradores tienen los mismos intereses, ni cuentan con las mismas habilidades. Algunos buscan aportar conocimiento, otros prefieren donar en especie o hacer trabajo físico. Lo cierto es que mientras más ofertas de voluntariado existan, habrá mayor interés y participación.
La compañía financiera Gentera es un excelente ejemplo de esto, pues a través de su fundación cuenta con diversos programas de voluntariado que invitan a sus colaboradores a participar en temas de educación, acompañamiento, mano de obra y activación física, entre otros.
Contando con diversas opciones para que los colaboradores puedan elegir es más fácil aumentar la partición. La muestra de esto es, de acuerdo con información de Héctor Huerta Landa, que del 100% de la plantilla de Gentera en México, casi el 80% participó en al menos una actividad de voluntariado al año.
A continuación te compartimos los 10 programas de voluntariado que maneja la Fundación y en qué consiste cada uno, así como sus resultados en 2015:
Ser Emprendedor: colaboradores asisten a escuelas preparatorias para formar a estudiantes en temas de ética en los negocios y generación de planes de negocio.
Socios por un Día: voluntarios reciben a estudiantes de preparatoria en sus oficinas para que convivan con ellos durante toda la jornada y puedan conocer el trabajo de la empresa y que además les sirva como orientación profesional.
Vacaciones Solidarias: este es un esfuerzo de los colaboradores que consiste en la donación de una semana de sus vacaciones para participar en la construcción y acabado de casas para distintas familias de una comunidad en Chiapas.
Direcciones en Acción: cada una de las áreas de la empresa se coordina para realizar una acción de voluntariado que posteriormente dan a conocer. Las actividades van desde visita a hospitales, visitas y actividades en asilos hasta cuidado de animales.
Actívate por la Educación: por cada 5 veces que los colaboradores del corporativo de Gentera suben las escaleras de las oficinas, se dona un kit escolar para jóvenes de escasos recursos, contribuyendo a su educación.
Día del Ahorro: voluntarios asisten a escuelas primarias para enseñar a los estudiantes la importancia de contar con hábitos de ahorro constante.
Día Compartamos con la Comunidad: los colaboradores de las oficinas de servicio desarrollan la renovación de una escuela, un área verde o un deportivo con el objetivo de fortalecer el tejido social. En este marco se ofrecen además consultas médicas sin costo, pláticas sobre finanzas sanas, así como una función gratuita de cine.
Actividad Social: este es un espacio donde los directivos realizan una acción social, como la restauración de una escuela, un parque o un deportivo.
Friaje: los colaboradores acompañan durante un día a personas de regiones con climas extremos. En esa convivencia les entregan frazadas, kits alimenticios, botas de nieve y ropa de abrigo.
Día del niño: voluntarios asisten a hospitales, casas hogar, parques y barrios con el objetivo de convivir con niños para tener un actividad divertida para la cual compran piñatas, dulces, juguetes y contratan a payasos y animadores.
¿Sabías que Kellogg Company no siempre se llamó así? En sus inicios, la empresa dedicada a la producción y comercialización de productos alimenticios tenía el nombre de Battle Creek Toasted Corn Flake Company,creada con el objetivo de promover una dieta sana.
El día de hoy, tras once décadas de trabajo y evolución, la compañía ha avanzado mucho en temas de innovación y calidad en sus productos, sin dejar atrás la esencia de la marca que se enfoca en el desayuno y la nutrición.
Kellogg es una de las pocas empresas que han formado parte de muchas generaciones, logrando no solo crecer como empresa, sino buscar el crecimiento de las comunidades donde tiene operaciones, a través de sus productos y los programas de responsabilidad con los que cuenta.
A continuación, en el marco de los 110 años de Kellogg, te compartimos 8 datos curiosos en materia de responsabilidad social, que seguro no conocías.
Tom Szaky, CEO de Terracycle. Imagen via Facebook.com/TerraCycle.Mexico
Si eres un emprendedor con una idea de negocio responsable, sin duda sabes que una de las dificultadas de sacar adelante un proyecto de este tipo es darlo a conocer con las personas correctas. Con frecuencia es difícil invertir en una increíble campaña de marketing, ya que los recursos son necesarios para sacar adelante otras áreas. ¿Qué tal su fuera posible estar en boca de todos sin tener que gastar en publicidad? Un exitoso emprendedor verde dice que es posible.
En un texto para la sección de pequeños negocios de The New York Times, Tom Szaky, CEO de TerraCycle, escribe sobre la estrategia de su marca y su deseo de utilizar el negative-cost marketing, que define como:
La creación de contenido de marketing que promueve a la empresa al tiempo que genera un pago directo que cubre y rebasa su costo.”
El ejecutivo explica que dese 2003, cuando se lanzó TerraCycle, no se ha gastado dinero en marketing, aunque actualmente su departamento de medios tiene un presupuesto de medio millón de dólares al año. La idea es que con este dinero se pueda impulsar presencia en los medios: en 2003, cada semana aparecía un artículo sobre la empresa en alguna publicación, mientras que ahora se pueden leer 17 artículos cada día.
La idea del negative-cost marketing va más allá, y la compañía ya ha comenzado a experimentar con él. Por ejemplo, explica Szaky, su libro Revolution in a Bottle, que detalla los primeros días de la empresa, generó entradas de dinero de “casi seis cifras, además de dar a conocer nuestros productos al público.” Ya que esta estrategia tuvo éxito, ahora está escribiendo un segundo libro, y el equipo de diseño también trabaja uno. Además, tiene un proyecto de revista en asociación con una editorial: “nosotros supervisamos el contenido y la editorial encuentra a los anunciantes. Por supuesto, nosotros nos quedamos con una parte de las ganancias de publicidad.”
Otro proyecto de TerraCycle es el juego de Facebook Trash Tycoon, que fue creado sin costo por Guerrilla Apps. Ambas empresas se dividen las ganancias generadas por la publicidad y el juego ya cuenta con 360 mil usuarios activos después de un mes.
Finalmente, Szaky cuenta el proceso para crear el producto de negative-cost marketing por excelencia: un programa de televisión. La marca ha hecho varios intentos por protagonizar un reality show y hasta ahora no ha logrado un gran éxito, pero el CEO confía en que pronto lo será.
El éxito de esta estrategia es difícil de medir, según admite el propio autor, pero vale la pena “lo que sé es que nos pagaron para lograrlo, y que generaron gran conciencia (…) También notamos que el tráfico en nuestro sitio web aumenta mucho cada vez que introducimos una nueva iniciativa. En contraste, la publicidad tradicional es muy cara”, concluye.
CM/HEINEKEN México firmó el Convenio de Colaboración con el Gobierno estatal, con el objetivo de dar inicio, a través de la Secretaría de Educación local, a los trabajos de vinculación, capacitación y contratación de jóvenes egresados de universidades que desean integrarse a la compañía como colaboradores en la planta de producción que actualmente se construye en el municipio de Meoqui.
El año pasado, la empresa anunció una inversión de 7 mil 350 millones de pesos para construir una nueva planta cervecera en el estado, la séptima en el país. La capacidad de producción de estas nuevas instalaciones podrá ser expandible hasta a diez millones de hectolitros. El proyecto generará 500 empleos permanentes durante su operación, programada para iniciar durante el cuarto trimestre de 2017.
En la firma de este convenio, que se llevó a cabo en el Salón Gobernadores del Palacio Gobierno de Chihuahua, estuvieron presentes el Gobernador del Estado, César Duarte Jáquez; Marco Antonio Mascarúa Galindo, vicepresidente de Asuntos Corporativos de la compañía; y Carlos Barrios, gerente del proyecto Meoqui.
A través de esta alianza y al apostar al talento local, CM/HEINEKEN México reafirma su confianza con el dinamismo y potencial industrial del estado, así como su compromiso de seguir generando valor económico y social en las comunidades en donde está presente.
En su oportunidad, Marco Mascará refrendó el compromiso de CM/HEINEKEN México con el
desarrollo de talento como pilar en la estrategia de negocio: “Con la firma de este acuerdo, estamos poniendo la primera piedra de la que será nuestra séptima planta en el país, una primera piedra que sin duda es la más importante: el capital humano.
Para HEINEKEN lo más importante es su gente. Confiamos en que será gracias al talento y habilidades de los jóvenes chihuahuenses que este proyecto tendrá éxito y nos permitirá seguir brindando el más amplio portafolio de cervezas y sidra en la región y a otras latitudes”.
Esta sinergia abarca la primera etapa de la capacitación que brindará la compañía, en colaboración con las autoridades educativas del estado, con una duración de hasta 5 meses. Las especialidades que se están buscando incluyen electromecánicos, electrónicos, automatización y mecatrónica.
Por su parte, el gobernador de Chihuahua destacó el rol histórico de la compañía como agente de desarrollo del país y reconoció el marcado compromiso que la empresa ha mostrado con la región a partir del anuncio de construcción de la cervecería en Meoqui.
CM/HEINEKEN México cuenta con una trayectoria de 125 años en el país, tiempo durante el cual ha refrendado su compromiso de contribuir con México a través de su estrategia de negocios ganadora, enfocada en generar valor económico y social, al tiempo que continúa deleitando a los mexicanos con un sólido portafolio de las mejores cervezas, las cuales destacan por su calidad e innovación.
Con el propósito de impulsar el desarrollo económico y social del municipio de Pesquería, Nuevo León, la empresa KIA Motors reveló los primeros resultados de su programa de Responsabilidad Social y Sustentabilidad.
Este programa, diseñado bajo un sistema de valor global impuesto por la empresa automotriz desde 2011, busca promover en nuestro país el desarrollo social a través de una inversión de mil millones de dólares en tres áreas fundamentales: Educación, Desarrollo Social y Medio ambiente.
KIA Motors y su compromiso con la educación en México
Uno de los programas más ambiciosos de responsabilidad social para KIA Motors es su proyecto educativo, el cual contempla fortalecer y apoyar la educación del estado de Nuevo León a través de distintas etapas y participación en diversas áreas de oportunidad que incluyen el nivel básico, medio y superior.
A través de su programa “KIA embellece tu escuela”, el cual inició en noviembre pasado con la escuela primaria Julia Elizondo Montalvo, en el municipio de Pesquería, la empresa automotriz destinó más de un millón de pesos para la remodelación de instalaciones, beneficiando a más de 600 alumnos de este municipio. El programa busca llegar a tres planteles y en sus fases posteriores llevar a cabo actividades especiales de voluntariado y visitas escolares a la planta.
De igual manera, en 2015, KIA Motors realizó la donación de un equipo de cómputo e impresión a la estudiante Arleth Alessandra Ruis Carrillo, como premio a su excelencia académica y con el propósito de seguir incentivando el desarrollo educativo.
Para el nivel superior, KIA Motors ha realizado distintas vinculaciones con universidades de Nuevo León donde busca apoyar la formación de profesionistas a través de una bolsa de trabajo, donde estudiantes del Tecnológico de Monterrey, la UANL, la UERRE y el Conalep; puedan ingresar al mundo laboral bajo una oportunidad de aprendizaje y crecimiento profesional.
Con el objetivo de continuar promoviendo la educación continua y la disminución de disertación escolar en México, KIA Motors buscará crear sinergias con diversas instituciones educativas para que jóvenes sin experiencia laboral y aquellos que estén interesados en desarrollarse puedan hacerlo en la empresa automotriz. El objetivo de la empresa es dar becas en escuelas técnicas, realizar voluntariado con universidades del estado de Nuevo León y otorgar premios a la excelencia académica.
En cuanto a sus programas de Desarrollo Social y Medio ambiente, KIA Motors México buscará su participación en distintos eventos culturales, así como llevar a cabo actividades de reforestación, limpieza y programas de reciclaje que permitan no sólo tener un impacto positivo en el entorno a nivel ecológico, sino también fomentar la participación ciudadana en temas ecológicos y de sustentabilidad.
Paradisus Cancún, hotel del Grupo Meliá Hotels International, recibe por segundo año consecutivo el certificado EarthCheckTM Plata. Obtener este reconocimiento significa pertenecer al grupo único de líderes de la industria hotelera que están tomando medidas significativas encaminadas a resolver algunos de los problemas reales que enfrenta el planeta.
Desde 1987, EarthCheck es la organización líder mundial en consultoría y certificación para la industria de viajes y turismo, ayudando a empresas, comunidades y gobiernos a crear destinos turísticos limpios, seguros, prósperos y saludables para visitar, vivir y trabajar.
En este sentido, todo el equipo de Paradisus Cancún no sólo trabaja para cumplir con cada uno de los requisitos, si no que se compromete con el cuidado del ecosistema que lo rodea. Por ejemplo, entre otras iniciativas, durante el 2015 lanzó su programa de protección a la tortuga marina y una vez por semana se invita a todos los huéspedes a la liberación de las crías.
Asimismo, el resort implementó un sistema de alta tecnología que sustituye el uso de calderas para evitar la emisión de gases contaminantes en la atmósfera. También gestionan la limpieza de las playas semanalmente lo cual es importante porque así las hembras tienen un lugar seguro para desovar.
Para que un resort obtenga esta distinción debe demostrar que cumple una serie de requisitos indispensables, el primero; respetar las políticas de sostenibilidad ambiental y contribución social. También se vigila el registro de medidas anuales de todos los energéticos, como son la luz, el combustible y el agua. Otro requisito es que el hotel debe tener presente un enfoque de sostenibilidad, es decir, que cumpla con los objetivos de Política Ambiental para abordar todos los riesgos reales y potenciales para los huéspedes y colaboradores, al igual que la protección del medio ambiente.
Del mismo modo, se miden los impactos positivos y negativos que generan las actividades del hotel, los productos que se usan y los servicios que se realizan, sobre el medio ambiente y la sociedad. Y por último se valora la forma en la que se comunica este compromiso medioambiental y social, así como las metas para elevar la conciencia en sostenibilidad.
Por ello, Paradisus Cancún Resort trabaja constantemente en crear una cultura de cuidado del medio ambiente, por lo que capacita a sus colaboradores para poder reafirmarse como empresa sustentable y alcanzar el reconocimiento internacional Earth Check Gold Certification, tras haber recibido recientemente la Earth Check Silver Certification por su compromiso con el cuidado del ecosistema y sus prácticas ecológicas.
Martha Carreras, de 62 años, todavía recuerda el primer día de clases en Psicología. “Los otros alumnos me veían preguntándose, ¿y esta señora qué?”, cuenta sobre su llegada a la licenciatura a los 35. Ahora, trabaja en atracción de talento en la Fundación Manpower, que integra en el mercado laboral a mayores de 50 años. Con base en esa experiencia, asegura que la discriminación es una práctica real a partir de los 40. “A la gente, estudies o trabajes, les lleva tiempo asimilar que eres como cualquier persona, con ganas de aprender y habilidades que explotar”.
En México, 74.3% de los mayores de 50 se insertan en el mercado laboral a través de la informalidad; 33.5% gana hasta un salario mínimo y 16.2% no recibe ingreso por su trabajo, señalan datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (inegi). En Estados Unidos, 84% de los baby boomers (nacidos entre 1946 y 1965) se ubican en la economía formal, según la Oficina de Estadísticas Laborales.
Muchas empresas creen que, al pasar el medio siglo, el trabajador piensa en su retiro y, lejos de planificar el espacio que puede ocupar, lo excluye por temor a que su potencial baje, dice Azucena Pérez, académica de la Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales, de la Universidad Panamericana (UP). Atribuye esta percepción al estigma del envejecimiento en México: “Hay un grado de ignorancia fuerte. Se piensa que esta población no desea seguir aprendiendo”.
Pesa la clásica etiqueta de ser un ‘estorbo’, en lugar de fuente de sabiduría, apunta Graciela Saldaña, investigadora del Departamento de Estudios Empresariales de la Universidad Iberoamericana.
Esta visión ha llevado a construir políticas de trabajo que excluyen al talento maduro, al grado de que 80% del rechazo para un candidato mayor es prejuicio, pues no hay pruebas que señalen que pierde su intención de aprender, advierte Mercedes de la Maza, directora ejecutiva de la Fundación Manpower.
Discriminación
El Consejo Nacional para Prevenir la Discriminación (Conapred) recibió, entre enero y septiembre de este año, 17 quejas relacionadas con personas mayores en el ámbito laboral, todas en empresas. Discriminación, para efectos de legislación, es excluir, restringir, impedir el goce o ejercicio de los derechos humanos y libertades, por varios motivos, como la edad. Aunque hay una ley federal para evitarla, en 46% de los casos de discriminación laboral, la edad es el motivo, según el Conapred.
Para María José Morales, directora de Vinculación, Asuntos Internacionales y Programas Compensatorios del organismo, las empresas tienen “poca estrategia” para identificar hasta dónde pueden impulsar a un talento maduro, lo que habla de poca planificación de carrera. Un prejuicio común es pensar que esta gente se enferma más rápido, tiene problemas para desplazarse u olvida las cosas.
Gran parte de la reticencia para aprovechar a los ‘maduritos’ se centra en qué tan productivos son, plantea la directora de Fundación Manpower. Productividad, por definición, es la capacidad para hacer algo con determinados medios y, bajo ese concepto, los “chavos” podrían ser menos productivos que un talento maduro, quien puede resolver problemas con otra perspectiva, argumenta De la Maza.
El valor de la experiencia
Han pasado 15 años desde que Rafael Ramos, de 62, viajó por vez primera a la Ciudad de México. El venezolano, con una exitosa carrera en su país, no pensó que años después, en 2014, ante la situación en Venezuela, cerraría su agencia creativa Frank & Stein y haría uso de una herramienta que dominan los profesionales experimentados: red de contactos. Buscó a Sebastián Arrechedera, socio fundador de Arrechedera Claverol, y hoy es director creativo de la firma.
Ramos no ama los números, prefiere llevarse bien con todos y centrarse en la empatía, porque esto es clave en su labor al frente de la cuenta de Volkswagen, para lo cual tiene a su cargo a más de cinco personas. “Muchos proyectos deben resolverse en 48 horas. Y ahí me ves, yo de 60 y un chico de 22 años generando ideas”.
Hacer química con las generaciones menores, aportando experiencia, es una característica que hace atractivo al talento experimentado, pero no la única. “Miran a distancia los problemas, sin mucha pasión o desesperación como los jóvenes”, agrega Saldaña.
También están más entrenados para hacer sinergias y ser rentables. “Suelen estar en modo ‘control de costos’: saben ahorrar y hacer eficiente los gastos, cosa que alguien más joven puede desconocer”, opina Fabricia Antunes, gerente ejecutiva en la firma de atracción de talento Page Personnel. La pregunta incómoda es: ¿las empresas aprovechan a este talento?
Desde hace cuatro años, Roberto García regresa al menos cuatro veces al año a la preparatoria, porque participa en el programa de mentoría para preuniversitarios que desarrolla sap, la firma donde labora hace ocho. El actual director de Comunicación ve en esta actividad el momento para tirar una ‘neta’ a los preuniversitarios: “Si estudias creyendo que serás director, la vida no funciona así de fácil”.
La universidad es el único momento de la vida donde “te vuelves arrogante”, dice García. Pero el ejecutivo de 48 años se encarga de ‘aterrizar’ a los impacientes y jóvenes talentos en su papel de mentor, uno de los canales a los que muchas compañías recurren para aprovechar al profesional maduro.
La consultora financiera Edward Jones, la cadena de hoteles Hyatt y la firma SalesForce figuran entre las 10 mejores compañías para el talento maduro, por el número de baby boomers que contratan en Estados Unidos, según un listado de Fortune. En México, no existe un ranking similar, sin embargo, en actividades como asesorar millennials, los profesionales que pasan de 40 y 50, son “mina de oro”, asevera Azucena Pérez.
Eliminar prejuicios
Pero los boomers también son necesarios para abrir líneas de negocio, fidelizar clientes, expandir mercados, apoyar en intercambio internacional y ahorrar recursos, entre otras tareas, refiere Antunes.
El reto para incorporarlos no sólo es romper con pretextos como que son una población que no domina la tecnología, menciona De la Maza. El otro talón de Aquiles es el propio profesionista y su falta de pericia o estrategia para colocarse en el mercado. La experiencia, los contactos, las horas de vuelo: todo está puesto, el tema es cómo ofrecerlo mejor.
Poco después de tomar el volante de Volkswagen AG a raíz del escándalo de las emisiones, Matthias Müller entró a unas instalaciones de la empresa y se dirigió a unos 20.000 trabajadores. El improvisado escenario estaba cubierto con una alfombra plateada, el color del logo de la marca.
Furioso, Müller exigió que sacaran la alfombra, según dos personas presentes. El nuevo presidente ejecutivo no quiere ser tratado como un rey, dijo, porque los gerentes de Volkswagen son gente de negocios, no estrellas del rock.
En septiembre, cuando asumió la presidencia ejecutiva con el compromiso de cambiar la cultura de Volkswagen, muchos observadores dudaron que Müller pudiera lograr cambios de fondo. Pero el ejecutivo ha sorprendido tanto a veteranos de la compañía como a ejecutivos externos al comenzar a desmantelar la intransigente jerarquía en la que, según los críticos, está la raíz del escándalo por el engaño en las pruebas de emisiones de sus motores diésel, que sigue sacudiendo a la empresa.
Tras el retiro de la alfombra, Müller se desprendió de un símbolo aún más caro del privilegio ejecutivo de Volkswagen: el Airbus corporativo, aunque conserva varios aviones más pequeños. Müller, además, ha acelerado el proceso de toma de decisiones.
“La diferencia es como el día y la noche”, dijo en una entrevista Andreas Renschler, el miembro de la junta que está al frente del negocio de camiones y que llegó a Volkswagen procedente de Daimler AG el año pasado. “Todos somos conscientes de que la crisis nos brinda una gran oportunidad para transformar la compañía”.
Volkswagen necesita urgentemente un cambio. Incluso antes de que estallara el escándalo de las emisiones en septiembre pasado, la automotriz tenía serios problemas en Estados Unidos y luchaba para reducir sus costos en Alemania. Los veteranos dicen que la compañía ha sido afectada por la burocracia y el amiguismo.
Según propios y extraños, y a pesar de la agitación desatada desde que Müller asumió el mando, la empresa necesita una transformación más profunda. Pero hay una seria oposición interna.
Para poner en marcha el cambio, Müller ha contratado directivos de afuera y ha removido a una generación de mandos medios que crecieron dentro de la vieja cultura de la compañía. También quiere cambiar la cultura corporativa partiendo desde la cúpula.
En un notable contraste con su predecesor, Martin Winterkorn, quien permitía que pocos se acercaran a su oficina, el nuevo presidente ejecutivo suele dejar abierta la puerta de su despacho.
Las ideas de muchos de los cambios en curso vienen de la gestión de Winterkorn, pero Müller está acelerando su ejecución y se ha comprometido a presentar una nueva estrategia mundial a mediados de año. El presidente ejecutivo eliminó tres posiciones en el consejo de administración y reemplazó a más de una docena de ejecutivos de alto nivel, incluyendo los presidentes ejecutivos de las marcas Skoda, Seat, y Lamborghini.
En Porsche, la división que administró hasta septiembre, Müller ascendió al jefe de producción Oliver Blume, un ingeniero de 47 años y futbolista aficionado que tuvo un rol clave en el aumento de capacidad que permitió duplicar las ventas de Porsche en cinco años.
Müller, dicen los veteranos, jubiló a toda una generación de gerentes que hicieron sus carreras reverenciando a la autocrática jerarquía de Volkswagen, cuando se daba por sentado que la obediencia a los superiores era condición necesaria para ascender.
Müller sustituyó a esos ejecutivos con otros más jóvenes provenientes de otras empresas, sin vínculos con el antiguo régimen y hambrientos por el cambio. Los nuevos gozan de más autonomía que la que sus predecesores habrían imaginado posible.
El nuevo jefe también ha atacado a su propia burocracia ejecutiva. Bajo Winterkorn, la posición de presidente ejecutivo se convirtió en un cuello de botella para toda clase de decisiones, desde los giros en la estrategia corporativa al ángulo del parabrisas de los nuevos modelos. Nunca llegaron a tomarse decisiones cruciales, tales como mezcla de productos adecuada para el mercado de EE.UU.
“Estrategia, sinergias y el avance con los temas del futuro, así es como veo nuestro, mi papel en el consejo de administración”, dijo Müller a la cúpula superior en una cumbre en octubre pasado. “Si el parabrisas está uno o más grados inclinado o no, es algo con lo no quiero ni voy a estar involucrado”.
Desde entonces, Müller casi ha reducido a la mitad el número de ejecutivos que dependen directamente de él, a alrededor de 17.
Para dos puestos clave en su nuevo equipo -jefe de estrategia y jefe digital-, contrató a ejecutivos de otras compañías.
Thomas Sedran, 51 años, a quien robó de Adam Opel, la unidad alemana de General Motors Co.
El jefe digital tiene una tarea de más largo plazo. Cuando estaba al frente de Porsche, Müller dijo que los autos deportivos no podían convertirse en “teléfonos inteligentes con ruedas”. Pero el ejecutivo toma en serio la amenaza de Silicon Valley y contrató a Johann Jungwirth de Apple Inc.
Como líder, Müller es conocido por promover el diálogo, tomar posiciones polémicas y ocasionalmente hablar en forma franca sin pensar en las consecuencias.
“No hay más titubeos”, dijo en una entrevista Klaus Bischoff, jefe de diseño de la marca Volkswagen. “[Se] toman decisiones, nos estamos moviendo más rápido”.
Michael Horn, presidente del Grupo Volkswagen de EE.UU., solía esperar meses hasta recibir una respuesta de Wolfsburgo. Ahora, cuenta, tiene el número del celular de Müller y es alentado a usarlo.
Los cambios que quiere impulsar Müller enfrentan nubarrones en el frente sindical. Los trabajadores controlan la mitad de los puestos en el consejo de supervisión de Volkswagen, un organismo similar a una junta directiva. Tienen además un fuerte aliado en el estado de Baja Sajonia, que controla 20% del derecho a voto y dos puestos en el consejo. Volkswagen es el mayor empleador privado en el estado.
El poderoso jefe del consejo laboral de la empresa, Bernd Osterloh, advirtió recientemente que los planes de aumentar la productividad en las fábricas alemanas de Volkswagen estaban causando “malestar” entre los empleados.
El sindicato IG Metall, que representa a cerca de 300.000 trabajadores alemanes de Volkswagen, ha amenazado con una huelga si la administración intenta utilizar el escándalo de las emisiones para no dar aumentos salariales este año.
A pesar de los significativos cambios que tienen lugar en Volkswagen, algunos inversionistas sostienen que se necesitan más cambios en sus prácticas de gobierno corporativo.
Recientemente fue lanzado el estudio Recursos privados para la transformación social, que ofrece una caracterización sobre la Inversión Social Privada en Latinoamérica con base en entrevistas y grupos focales a integrantes de las principales organizaciones y asociaciones de referencia en el tema.
La investigación analiza las tendencias, los enfoques y temáticas priorizados, profundiza sobre las realidades de este sector en cuatro países de la región, Argentina, Brasil, Colombia y México en consulta con las asociaciones empresariales de cada uno, GDFE, GIFE, AFE, CEMEFI respectivamente, a la vez que ofrece una mirada regional.
El estudio fue encargado a Rodrigo Villar Gómez, antropólogo e investigador en temas relacionados a políticas sociales, desarrollo comunitario y responsabilidad social corporativa, por una alianza entre la Asociación de Fundaciones Empresariales de Colombia (AFE), el Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI), el Grupo de Fundaciones y Empresas de la Argentina (GDFE), el Grupo de Institutos, Fundaciones y Empresas de Brasil (GIFE), la Fundación Avina y Avina Americas, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), y la Worldwide Initiative for Grantmaker Support (WINGS). A continuación, se desarrollan algunos datos relevantes del material.
Definiendo la inversión social privada latinoamericana
Uno de los aportes conceptuales más importantes del documento es contribuir con establecer y presentar definiciones alternativas de la inversión social privada en Latinoamérica.
Si bien las distintas organizaciones encuestadas tienen definiciones propias, destacamos la del Grupo de Institutos, Fundaciones y Empresas de Brasil (GIFE): “Es el traspaso voluntario de recursos privados de forma planeada, monitoreada y sistemática para proyectos sociales, ambientales y culturales de interés público. La inversión social tiene tres características distintivas que no están presentes en el asistencialismo
La preocupación por la planeación, monitoreo y evaluación de los proyectos
El uso de estrategias orientadas a resultados sostenibles de impacto y transformación social
El involucramiento de la comunidad en el desarrollo de la acción.
El Grupo de Fundaciones y Empresas de la Argentina (GDFE) ofrece una definición similar a la vez que aporta un elemento distintivo interesante: “la noción de ‘recurso’ es más amplia que la sola enumeración de fondos y materiales y se refiere a la experiencia, conocimientos, herramientas de gestión, tiempo, etc.”
Es importante destacar que en nuestra región el concepto de Inversión Social no recibe la misma interpretación que se le da en los Estados Unidos o Europa, donde se lo asocia a la acción filantrópica per sé, que puede ser asociada también con la caridad. A diferencia de la filantropía -entendida como acto de generosidad desinteresada- se plantea que la Inversión Social, como cualquier otro tipo de “inversión”, debe buscar un retorno, que es social. La importancia del retorno se importa del discurso y racionalidad empresarial y de la pregunta sobre el valor que tiene para la empresa efectuar inversiones “sociales”.
Caracterizando la inversión social privada latinoamericana[1]
Resulta complejo caracterizar a las organizaciones que realizan inversión social en Latinoamérica, pues prácticamente cada país cuenta con su propio conjunto de denominaciones jurídicas para definir a las entidades que realizan actividades filantrópicas (fundaciones, asociaciones, corporaciones, instituciones de asistencia privada). Si bien en casi todos los países la inversión social es, predominantemente, practicada por empresas y fundaciones empresariales, el mapa de inversores sociales, es más amplio. A continuación, listamos los tipos más comunes en los países analizados por el estudio.
Es importante destacar que no se incluye en este estudio al subsector de entidades sin ánimo de lucro que requieren de la búsqueda permanente de recursos para sobrevivir y operar sus programas (lo que se conoce en inglés como grantseekers), ya que a pesar de que las legislaciones locales en muchos casos les permiten autodenominarse como “fundaciones”, éstas no redistribuyen los fondos que captan, sino que los convierten directamente en acción social.
Respecto de su tipo, las fundaciones empresariales representan el mayor porcentual en todos los países analizados por este estudio. Sin embargo, se trata de una tendencia relativamente reciente, pues este tipo de organizaciones solo se volvieron preponderantes a partir del nuevo siglo.
La segunda posición le corresponde a las fundaciones independientes, que son en segundo grupo más grande en Brasil (21%) y México (16%), y el tercero más importante en Colombia (5%). El tercer tipo de organización más abundante son las fundaciones familiares, que representan el 25% de las fundaciones en Colombia, el 11% en México y el 9% en Brasil.
México es el país con mayor distribución respecto de la diversidad de tipos. Argentina es el país con mayor preponderancia de un solo tipo de fundación: la empresarial.
En relación a las áreas de acción de los inversores sociales privados latinoamericanos, la educación es el foco de atención del mayor número de organizaciones. Tres de los cuatro países analizados (Argentina, Brasil y Colombia) la tienen como prioridad uno, y en México la educación es el segundo tema de mayor preponderancia.
A partir de ahí, cada país parece tener una agencia temática particular, relacionada a su propia coyuntura, aunque algunos temas -como el desarrollo comunitario o el desarrollo económico/generación de fuentes de ingresos- se repiten entre los primeros lugares.
Respecto de las particularidades temáticas de cada país:
Producto de su propia historia, Colombia es el único país donde la consecución de la paz es uno de los temas priorizados, junto a los derechos humanos y la superación del conflicto social.
Es llamativo que Brasil, poseedor de más del 65% del bioma amazónico, que a su vez representa el 40% de todas las selvas tropicales del mundo, no incluya el tema ambiental como uno de los ejes prioritarios de su agenda de inversión social.
En Argentina destaca la importancia que se da al tema cultural por encima de otros (reducción de la pobreza y la exclusión, salud o medioambiente)
Inversión social made in Latinoamérica
En la última década, gracias a los esfuerzos de formalización impulsados desde el propio sector, la inversión social latinoamericana se ha forjado una identidad y se ha trazado una agenda propia. Más allá de estas características distintivas por país, hay patrones comunes a la región:
Salvo en Brasil, donde la cooperación parece haberse asumido como estrategia de impacto, no existen agendas de desarrollo comunes entre los inversores sociales. Esta falta de visión compartida puede ser entendida como un freno a la capacidad de amplificar los resultados de la inversión social
La multiplicación de los gobiernos que priorizan las políticas sociales en un contexto de bonanza económica ha servido de base para el establecimiento de alianzas público-privadas en torno a agendas públicas. La asociación con los gobiernos (que hasta el siglo pasado en muchos casos levantaba sospechas de blanqueo de fondos o intercambio de favores) es entendida ahora como una garantía para la estabilidad de los procesos impulsados.
La búsqueda de resultados a corto plazo ha favorecido la construcción de alianzas con los gobiernos locales. A su vez, esta tendencia representa un desafío para atender y resolver problemáticas de alcance nacional.
Para que la contribución de la inversión social latinoamericana a agendas regionales y globales sea definitiva, es indispensable, entre otros, que trascienda las barreras nacionales y construya agendas regionales que permitan alinear esfuerzos, maximizar el uso de los recursos y escalar impacto. En este sentido, iniciativas como la Plataforma Alianzas por Latinoamérica como espacio de encuentro y coordinación entre inversores sociales de América Latina, o ActionLAC, un mecanismo para la implementación de acuerdos climáticos por actores no estatales, representan un avance en el abordaje a desafíos regionales y globales y, sin embargo, su éxito también pasará por la activa participación de los inversores sociales de la región.
[1] Los datos de este estudio provienen de los registros de las 4 organizaciones participantes. Por lo tanto, esta información no debe entenderse como un censo de las organizaciones donantes de los países indicados.
Mark Zuckerberg es un capitalista idealista. Hoy, durante su ya tradicional aparición en el Mobile World Congress en esta ciudad española, el cofundador y CEO de Facebook fustigó a la industria de las telecomunicaciones por pretender empujar la nueva generación de telefonía móvil (5G) cuando aún más de 4,000 millones de personas en el mundo no cuentan con acceso a internet:
“Es posible que esta industria siga creciendo y ofreciendo internet más rápido para la gente rica, pero creo que podemos mejorarla para hacer que más personas se conecten a la red”, dijo Zuck, frente a un auditorio abarrotado.
Aunque la red 5G no comenzará a ser desplegada de manera oficial hasta 2020, el tema domina las conversaciones en el MWC de este año, luego de que algunas de las grandes compañías ya comenzaran a realizar pruebas piloto con la nueva tecnología, y a pregunta expresa de la periodista Jessi Hempel, encargada de moderar la charla, el sexto hombre más rico del mundo fue categórico: “El 4G buscaba darle a la gente una buena experiencia, pero el 5G busca conectar cosas.”
Puede parecer irónico que alguien con un patrimonio neto de 46,000 mdd critique a las operadoras de telefonía por lucrar con su negocio, pero él se defiende: “Llegamos a la conclusión de que tener una compañía es una buena forma de cambiar el mundo, nuestro verdadero objetivo es ayudar a la gente a conectarse a internet, es difícil hacerlo cuando más de la mitad de la población no tiene acceso a él, así que es un plan a largo plazo”, dijo.
Para contribuir a acelerar las cosas, la red social presentó también el Telecom Infra Project, una iniciativa que aglutina a “proveedores de infraestructura, operadores, integradores y otras compañías de tecnología”, según reza su página oficial, con el fin de reimaginar el enfoque tradicional de construir desplegar infraestructura de telecomunicaciones.
Durante su presentación, el multimillonario tecnológico más joven en el top 10 de billionaires de Forbes abordó varios temas, aquí mostramos algunas de sus declaraciones más prominentes:
Sobre Apple vs. el FBI:
“Coincidimos con Apple, creemos en la encriptación (…) y creemos que tenemos una gran responsabilidad al manejar esta gran red de personas, la responsabilidad de evitar terrorismo y cualquier tipo de ataques (…) no creo que poner backdoors sea una buena idea con la dirección en la que va el mundo.”
Sobre el cierre de Free Basics en India:
“Con internet.org creemos que todos pueden tener acceso a internet, hoy 4,000 millones de personas en el mundo no tienen acceso a internet, pero no es algo que una empresa o ONG pueda arreglar por sí sola, se necesita de otros. Lo que aprendimos es que todos los países son diferentes.”
“Free Basics ha conectado a internet a 90 millones de personas, así que la decisión de India fue decepcionante para nuestros planes. Estamos implementando ese programa en otros países, no puedo pensar en otro proyecto de conectividad que haya ayudado a conectar a tal cantidad de personas.”
Además, la llegada de Free Basics ayuda a los operadores, “50% de las personas que experimentaron con Free Basics se convirtieron en usuarios de pago”, afirma.
Sobre la realidad virtual:
“Desde que era niño soñaba con que la experiencia de internet no fuera sólo bidimensional, sino que te permitiera ir a cualquier lado .
“Durante mucho tiempo lo único que compartimos por internet era texto, luego fueron fotografías y ahora es video, eso es gracias a que las redes han mejorado
“Las cosas no se acaban ahí, la idea es compartir una escena completa de las cosas que te interesan. El incremento en video es por mucho la tendencia de crecimiento más alta que vemos en FB hoy día, pero muchas cosas tendrán que mejorar mucho para la RV, las redes y la calidad de las pantallas, pero el aumento en la demanda podría impulsar la adopción de la realidad virtual
Sobre el futuro:
“Vamos a lanzar nuestro primer satélite sobre África para conectar al continente (…) estamos por construir nuestro segundo drone, el cual puede mantenerse en el aire durante 3 a 6 meses y servirá para llevar internet a zonas desconectadas, el avión usa un sistema de transmisión de datos vía láser, que hace la señal más directa, eficiente y precisa, haremos nuestras primeras pruebas de escala normal este año y esperamos que el año entrante podamos implementarlo con nuestros partners.
La temperatura ha subido tanto en la Antártida que ya ha alcanzado niveles similares a los que se registraron cuando se formó, hace más de 20 millones de años, según dos estudios publicados recientemente por la revista Proceedings of the National Academy of Sciences (PNAS).
Además de las elevadas temperaturas, los niveles actuales de dióxido de carbono (CO2) son más altos de lo que se creía, dos razones por las que el deshielo de la Antártida avanza a mayor velocidad de la esperada.
Estas son las conclusiones de un doble estudio, que incluye la reconstrucción climática de la Antártida hace millones de años y que ha sido posible con la coordinación de la Universidad de Massachusetts, la Universidad estatal de Pensilvania y el instituto de investigación geológica GNS Science de Nueva Zelanda.
La reconstrucción de las condiciones climáticas de los orígenes de la Antártida permitió a los científicos recrear la evolución histórica de las capas de hielo en el continente, con lo que se pueden comparar las condiciones bajo las cuales se originaron con la situación en que se encuentran ahora.
Antes de que hubiera hielo, es decir, cuando la temperatura era demasiado alta como para que se formara, la temperatura en la Antártida era solo entre 3 y 4 grados celsius más alta que hoy.
Por lo que respecta a los niveles de dióxido de carbono, en el génesis de la Antártida las medidas de CO2 eran de 500 partes por millón y ahora son de 400 partes por millón.
Hasta dentro de 30 años no se esperaba que la atmósfera de la Antártida alcanzara tales temperaturas ni tal cantidad de CO2 como indica el estudio.
Como agravante, los sedimentos de la Antártida son más vulnerables al aumento en los índices de CO2 de lo que anteriormente se creía, es decir, que los cambios geológicos se producen a niveles más bajos de CO2 de lo que se esperaba y que por tanto no hacen falta grandes índices de contaminación para que se derrita el hielo.
Con este modelo se han llegado a conocer las condiciones climáticas bajo las cuales se formó la Antártida, hace más de 20 millones de años, durante el período llamado Miocénesis.
“Los investigadores climáticos han buscado desde hace mucho tiempo la creación de un modelo que simule las condiciones similares a las que se experimentaron durante el principio y la mitad de la Miocénesis”, explicó el doctor Edward Gasson de la Universidad de Massachusetts.
Sin embargo, Gasson hizo una llamada a la calma y dijo que los elevados niveles de CO2 “no significan que se vaya a derretir en los próximos 30 años”.
Cuando hablamos de motivación nos referimos al proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una persona genera energía y dirección hacia un objetivo cuyo logro se supone habrá de satisfacer dicha necesidad. Existen 3 tipos de necesidades:
Intrínseca:
Se refiere a la realización de acciones por la mera satisfacción de hacerlas sin necesidad de ningún incentivo externo. Las tareas repetitivas, burocráticas, con poco margen para la creatividad e iniciativa personal, tenderán a producir menos motivación intrínseca.
Extrínseca:
Aquí lo que mueve a la persona es el beneficio obtenido como resultado de su desempeño. Importa el sistema de incentivos que la organización propone a la gente como contraprestación por su contribución.
Trascendental:
Comportamientos que no se explican por el beneficio extrínseco obtenido, o por la satisfacción intrínseca lograda, sino por la satisfacción obtenida por un Tercero.
Lo importante a la hora de motivar es entender qué es lo que motiva a los colaboradores, hacer un preciso diagnóstico de las necesidades, intereses y deseos de la persona ya que lo que para lo que uno es valioso, puede no serlo para otro.
En nuestros procesos de Coaching / mentoring con líderes de distintos niveles jerárquicos hacemos mucho foco en este punto y trabajamos con que los líderes puedan entender que existen numerosos elementos motivadores y que ellos son quienes deben entender cuánto influyen cada uno de ellos en su colaborador para luego pasar a las acciones de motivación y reconocimiento.
Entre los diferentes elementos motivadores, podemos mencionar:
-Remuneración fija
-Remuneración variable sujeta a resultados.
-Reconocimientos por logros
-Tener autonomía y poder de decisión.
-La rentabilidad del negocio y buenos resultados obtenidos por la empresa.
-Desarrollo profesional, involucramiento en proyectos estratégicos.
-Oportunidades de capacitación.
-Aprendizaje en equipo.
-Existencia de visión compartida.
-Confianza
-Sistemas de premios y castigos.
-Normas y procedimientos.
-Flexibilidad horaria.
-Feedback de su superior.
-Reconocimiento público.
-Programas integrales de beneficios centrados en los empleados.
Un buen jefe debería conocer por igual a todos sus colaboradores, pero esto no siempre es así y podemos afirmar que lo más habitual es que más conozcan a los de mejor desempeño e inversamente a los de mal o regular desempeño.
Es importante considerar que no se debe hacer foco en motivar a un colaborador que se encuentra desmotivado sin previamente resolver las causas que originan y derivaron en que se sienta de esa manera. Es importante que los gerentes y ejecutivos analicen bien sus acciones y las organizacionales para poder comenzar a trabajar con aquellos colaboradores desmotivados, sin descuidar a quienes hoy presentan un buen nivel de desempeño y motivación en la organización.
En la teoría podemos encontrarnos con que la gran mayoría de las organizaciones afirman fomentar y trabajar sobre el reconocimiento hacia los empleados, pero en la práctica son excepciones aquellas en la que los líderes lo hacen como verdaderos coach. Esto viene asociado con una competencia que no todos los líderes poseen, ni todas las organizaciones fomentan que es la capacidad de ejercer un rol de Coach Sistémico: adoptar un estilo de liderazgo flexible y certero en función de las habilidades, conocimientos y actitudes que posean los seguidores; para lo cual debe ser un excelente coach, mentor, consejero, gerente, jefe y patrocinador, rompiendo todo inmovilismo de estilo que por limitaciones propias o culturales del sistema impidiera aplicar el más apropiado.
El coach sistémico apunta con certera precisión al destino que se deben dirigir los seguidores, acciona sobre trilogía sistémica de la acción (saber-querer-poder); y además, elige, capacita y desarrolla a gente de excelente desempeño y bajo o alto potencial.
Las empresas no motivan, motivan los líderes de la empresa. La organización puede hacerlo desde su marca empleadora, que por sí sola atrae y motiva, o todo lo contrario. Desde nuestro rol de consultoría, nos hemos encontrado con casos donde por cultura es impensado que alguna organización pueda tener líderes motivadores y al revés hay empresas donde los malos líderes no son considerados.
Si tenemos como base la motivación y el reconocimiento, la retención del talento será una consecuencia, generando un marco laboral productivo y contribución a los conceptos de resultados extraordinarios y equilibrados, asegurando así una ventaja competitiva con el resto de las organizaciones.
Un libro escrito supuestamente por un asesino en serie canadiense fue retirado del sitio de Amazon horas después de salir a la venta.
Outskirts Press, que publicó el libro, emitió un comunicado el lunes diciendo que había pedido a Amazon que retirase el libro de su sitio web y se disculpó con las familias de las víctimas.
Robert Pickton fue condenado en 2007 por seis cargos de asesinato en segundo grado en la muerte de trabajadoras sexuales. Pickton mató a las mujeres en su granja de cerdos y dio de comer parte de los restos a los animales. Fue condenado a cadena perpetua.
Para el lunes por la tarde, la autobiografía de 144 páginas, titulada “Pickton: In His Own Words” (“Pickton: En sus propias palabras”), ya no estaba disponible en la tienda electrónica de Amazon.
El ministro de Seguridad Pública, Ralph Goodale, dijo al Parlamento que el Servicio de Correccionales investigaba cómo se había sacado el manuscrito de la cárcel.
Las emisiones de gases de efecto invernadero se incrementaron entre un 4% y un 5% en España durante 2015 respecto al año anterior, según las conclusiones del informe sobre ‘Cambio Climático en España: evidencias, emisiones y políticas’, realizado por el Observatorio de la Sostenibilidad de España y presentado este jueves en el Gabinete de Historia Natural. Los responsables del documento señalan que el incremento de los gases de efecto invernadero emitidos a la atmósfera se deben, principalmente, al aumento de la combustión de carbón como fuente de energía y no tanto a la recuperación económica.
“En 2015 se quemó un 22% más carbón de lo que se quemó en 2014”, ha asegurado el economista José Santamarta, que ha señalado además que buena parte del carbón fue carbón importado. Además, señala que las estimaciones de emisiones de gases, que son todavía provisionales, se realizaron al término de los diez primeros meses del año, y fueron sucedidas por un incremento del consumo de energía procedente del carbón, por lo que cree probable que la cifra final alcance el 5%. El documento presentado este jueves analiza los efectos ambientales y económicos que estaría teniendo el calentamiento global en territorio español así como las políticas que se llevan a cabo para mitigar y combatir sus efectos. Desde el punto de vista económico, han señalado, por un lado, los efectos que podría tener el cambio climático sobre la producción energética por el impacto sobre los ciclos hidrológicos y los flujos de viento. Además, han señalado que, por ejemplo, en regiones como Galicia, es posible que se incremente la producción de uvas pero que baje la calidad y la rentabilidad de las variedades locales, que “se verían muy afectadas”.
“Tenemos que entender que el cambio climático no es solamente que desaparezcan o se extingan especies, que eso es grave, sino que afecta a nuestro sistema económico”, ha manifestado el técnico medioambiental y cartógrafo Raúl Estévez. En cualquier, caso, en el plano de la fisonomía y funcionamiento de los ecosistemas de España, los responsables del documento han puesto el foco de forma particular sobre la cuenca mediterránea y han advertido de que es uno de los “puntos calientes” del cambio climático. “Durante años se han hecho estudios y se ha llegado a la conclusión de que hace mucho tiempo el norte de África se desertificó y que esa desertificación está subiendo hacia el norte, hacia Europa –ha indicado el geógrafo Carlos Alfonso–. Se ha constatado que en todo el Mediterráneo están desapareciendo las tormentas de verano. Todo el ecosistema depende entre un 20% y un 25% de las lluvias de verano”. En todo caso, señalan que las consecuencias del calentamiento global se extienden a todo el territorio nacional y que, tenga o no un origen antropogénico, “el hecho es que existe”, por lo que “las soluciones han de ser de una envergadura enorme y no se pueden constreñir a ciertas zonas como se ha hecho hasta ahora”.
TRES MAPAS PARA HACER UN SEGUIMIENTO PERMANENTE
Tres mapas interactivos actualizados permanentemente en Internet permitirán realizar un seguimiento de los efectos “comprobados científicamente” que el Cambio Climático tiene en diversos puntos de España. El primero de los mapas, según han explicado sus responsables, recoge y distribuye geográficamente las evidencias de modificaciones ambientales asociadas al cambio climático que “están justificadas científicamente”, por ejemplo, en las modificaciones de os registros climáticos, las poblaciones y comportamientos de determinadas especies o modificación de los recursos hídricos. Un segundo plano mapea las emisiones de gases de efecto invernadero por comunidades autónomas atendiendo a distintos parámetros, como el volumen de emisiones por cada mil habitantes o su distribución en función de la actividad económica.
10 EMPRESAS GENERAN EL 65% DEL CO2 EN ESPAÑA
Además, un tercer mapa localiza las 900 instalaciones españolas que emiten mayor volumen de gases de efecto invernadero,y permite aplicar un filtro para localizar las diez infraestructuras que más CO2 liberan. “Un dato importante es que diez empresas españolas son causantes del 65% del CO2 –han asegurado los responsables del estudio durante su exposición–. Habría que hablar con ellas si verdaderamente queremos reducir las emisiones.” Los mapas estarán disponibles para su consulta a través de Internet y sus responsables se han comprometido a seguir mejorándolos e incorporar nueva información durante los próximos años. “Es una primera versión y posiblemente evolucione”, han señalado. El objetivo del proyecto, según ha explicado el profesor de Investigación del Museo Nacional de Ciencias Naturales (CSIC) Jorge Lobo es constituir un “ejemplo apabullante de los efectos del cambio climático”. “Cualquier pretensión de cambio en los sistemas económicos va aprovocar una gran oposición por parte de los poderes económicos, es lógico. Por eso es necesario que haya evidencias claras”, ha señalado.
Incluso desde antes de que los Objetivos de Desarrollo Sostenible fueran anunciados de forma oficial ya se asumía que su publicación y aplicación cambiaría el rumbo de la responsabilidad social. Unos meses después, ya hemos visto a un gran número de empresas adaptando sus programas de RSE a ellos, pero todavía queda espacio para el diálogo respecto a sus alcances.
Por ejemplo, un artículo reciente publicado en Triple Pundit reflexiona sobre la oportunidad de engagement con los colaboradores que ofrecen los ODS y cómo puede aprovecharse. En el texto, la empresa Giving Force, una plataforma que ayuda a administrar los esfuerzos de voluntariado y filantropía de otras organizaciones, comparte su experiencia al respecto.
Los 17 ODS son ambiciosos por naturaleza e incluyen temas muy diversos, desde la protección de ecosistemas hasta facilitar el acceso a la justicia, pasando por la equidad de género, por lo que puede ser difícil para las empresas traducirlos en acciones más concretas con las que se pueda trabajar.
En este contexto, Giving Force recomienda primero crear conciencia sobre qué y cuáles son los ODS. Después, los líderes de la organización deben comprometerse con apoyarlos y elegir en cuáles se enfocarán a corto y mediano plazo. Esto puede depender de la empresa y de su industria, pero el texto cita un estudio de PwC según el cual muchas compañías han elegido trabajar en pos del objetivo 8, que se refiere a promover un crecimiento económico sostenible. Cada una de ellas interpretará la meta a su manera y elegirá un diferente ángulo para abordarla.
Una vez elegidos los objetivos, lo siguiente es determinar cómo se medirán el progreso hacia las metas como el compromiso y participación de los colaboradores. Giving Force encontró que una forma de comprometerse con los ODS e involucrar a su equipo es permitir que sus miembros generen sus propios datos (por ejemplo, ingresando sus horas de voluntariado o estableciendo donaciones desde su sueldo). Esto permite que ellos estén conscientes del avance hacia la meta, y que los responsables de RSE puedan concentrarse tan solo en interpretar y extraer indicadores a partir de estos datos.
Además, el pedir retroalimentación tanto a los colaboradores como a los socios clave de las actividades permite no solo conocer el progreso numérico hacia los objetivos sino cuál fue el impacto de cada actividad: “el impacto debe ser medido a lo largo de mucho tiempo, por lo que debemos empezar a medir de forma efectiva para que en 2030 podamos imaginar el impacto que tuvieron los negocios en los ODS”, afirma el artículo.
