Incluso en los ambientes de trabajo donde está más arraigado el machismo, algunas empresas se las han arreglado para fomentar la equidad de género, con una mejora sustancial en seguridad laboral y productividad.
En una plataforma petrolera, uno de los ambientes laborales más machistas que hay, los investigadores encontraron que los miembros de la plataforma marítima disminuyeron sus actitudes rudas y machistas mientras se concentraban en completar un programa de la compañía para mejorar la seguridad en el trabajo.
¿Puede un trabajo caracterizado por su ambiente machista cambiar su imagen?
Robin J. Ely, profesor con el titulo Warren Alpert en la escuela de Administración de Negocios Harvard y Debra E. Meyerson, profesora asociada de Comportamiento organizacional de posgrado en la Escuela de Negocios en Stanford, afirman que basándose en los cambios que vieron en la plataforma, tal vez lo mismo pueda pasar en cualquier otro trabajo.
Las compañías podrían alterar sus ambientes laborales e incrementar la equidad de género.
Para estudiar las plataformas petroleras, Meyerson y Ely condujeron entrevistas extensivas durante 19 meses con trabajadores masculinos en dos plataformas en el Golfo de México.
Enviaron a una mujer que formaba parte de su equipo de investigación para trabajar hombro a hombro con ellos durante varias semanas. Antes de que Meyerson y Ely iniciaran su estudio, el dueño corporativo había lanzado una iniciativa para mejorar la seguridad laboral y combatir los accidentes frecuentes. El programa de seguridad subrayaba el trabajo en equipo en nombre del bien coman de la tripulación y la responsabilidad individual.
Aunque disminuir el machismo no era una de las metas del programa de seguridad, se convirtió en uno de los efectos observados.
Ely y Meyerson señalaron que no tenía nada de malo exhibir características típicamente masculinas. Los empleados, incluidos los de la plataforma, frecuentemente necesitan ser decisivos, asertivos, agresivos y emocionalmente alejados para ser efectivos.
Pero varios trabajos, desde policías, pasando por mineros hasta abogados o inversionistas en Wall Street, estimulan a los hombres a hacer gala de su masculinidad por su propio bien y demostrarse como hombres todo el tiempo. Ese comportamiento, conocido entre investigadores de comportamiento organizacional como «hacer genero», es costoso. Puede generar un exceso de riesgo y malas decisiones, interferir en el reclutamiento, lastimar las relaciones con otros y marginalizar a las mujeres colegas, escriben Ely y Meyerson.
«Si estas tomando riesgos tan sólo para probar tu masculinidad, probablemente estés tornado riesgos innecesarios», dice Ely en una entrevista.
La compañía a cargo de la plataforma que los profesores estudiaron, lanzo su iniciativa de seguridad a mediados de los 90, incorporando esfuerzos en sus operaciones de cada día. La fuerza de trabajo se conformaba por 90% hombres y 10% mujeres, todas empleadas principalmente en los trabajos de catering (de comedor) o de limpieza.
Los investigadores condujeron entrevistas durante cinco visitas a cada plataforma, mientras que otro miembro de su equipo entrenó y trabajó como un operador de producción durante un mes.
Varios de los trabajadores llevaban mucho tiempo trabajando ahí y recordaban los viejos tiempos. En entrevistas, los trabajadores dijeron que, tradicionalmente, la cultura en la plataforma desalentaba pedir ayuda, admitir errores o construir un sentido de comunidad. Un director veterano le dijo a los investigadores que «los trabajadores de campo eran como una manada de leones. El hombre que estuviera a cargo era el único que podía trabajar mejor, gritar más e intimidar a los demás. Intimidación era el nombre del juego».
Un operador de producción señaló que «en ese entonces había muchas más vulgaridades. Si uno no se colocaba en una postura de poder, entonces se arriesgaba a quedar en ridículo».
Para mejorar la seguridad del trabajador, la compañía comenzó a enfocarse la noción de promover el bien común. Colocó letreros que promovían las ideas: «Nadie se lastima» y «Personas apoyando a personas».
Cada trabajador recibió instrucciones de como inhabilitar por completo la plataforma y se le dijo que lo hicieran en caso que la seguridad se viera comprometida. «Creemos que al poner la seguridad en frente de todos, a la vista, la compañía inspiró entre los trabajadores un sentido de un destino compartido o una humanidad que los unía, además de un deseo de trascender sobre la imagen personal a favor de propósitos colectivos», escribieron Meyerson y Ely. Como resultado, «al demostrar la imagen masculina de uno mismo habría comprometido la seguridad, la comunidad y la misión de la compañía; por lo tanto, los hombres se encontraban en disposición de desviarse de los guiones convencionales de masculinidad».
La compañía se separó de las tradiciones de la industria en donde se equipara la competencia con la masculinidad y usualmente premia a «los grandulones más fuertes y malos».
En su lugar, esta empresa recompensó a aquellos quienes mostraron características y comportamientos necesarios para hacer un buen trabajo. Un operador de producción señaló que el trabajador más respetado «sabe que hace, y si no, se tomará el tiempo de investigar y entender lo que está haciendo.» Los empleados que se comportaban más agresivamente no obtenían ascensos porque obstaculizaban la libre expresión de los demás. «Si reforzar la imagen propia se convierte en un asunto más importante que el trabajo mismo, entonces hay un problema potencial», dice Ely.
Además, el nuevo énfasis en la importancia del aprendizaje continuo normalizó la idea de que los hombres tienen limitaciones y los impulsó a seguir sus propias metas, sin que se preocuparan por lucir vulnerables o poco masculinos. El fracaso se volvió aceptable: era bien visto que un hombre buscara la ayuda de otro en nombre de la seguridad general.
Una de las plataformas, por ejemplo, estableció un Club Millonario para honorar a los trabajadores cuyos errores le costaran a la compañía un millón de dólares. La membresía no era objeto de verguenza, sino más bien una serial de que eran humanos, reportaron Ely y Meyerson. El reconocimiento de los errores permitió a los hombres dejar de preocuparse por su imagen sin miedo o temor al ostracismo.
Finalmente, las dos plataformas se desempeñaron bien en términos de seguridad y productividad. El nivel de accidentes bajó 84% y la producción nunca había sido más alta. Los trabajadores y los directores atribuyeron esta mejora a la iniciativa de seguridad que señalaba «que el comportamiento de macho era inseguro y por lo tanto inaceptable».
Así que ¿cuál fue la lección aprendida acerca del género? Hacer que los hombres dejen de actuar como hombres, todo el tiempo, destruye la idea de que el comportamiento relacionado con el género es inevitable y abre la puerta a visiones menos estereotipadas de las mujeres.
Esas son buenas noticias para las compañías que buscan una mayor equidad de género. «Especulamos que si se tiene una cultura que no responsabiliza a los hombres de asumir un ideal de masculinidad, las mujeres se beneficiarían», reveló Ely.
Las compañías que quieren desalentar directamente las muestras de masculinidad no pueden ser tan estrictas. Después de todo, la compañía de la plataforma no obligó a cambiar lo que los investigadores llaman «sistema de género», sino comenzó por mejorar la seguridad.
Si una compañía sospecha que las muestras de masculinidad causan problemas, podría «pensar en convertirse en una organización que aprende porque se requiere que las personas admitan sus errores, que aprendan del fracaso y que pidan ayuda, todos los comportamientos que van en contra del estereotipo de masculinidad», dice Ely.
Una iniciativa que se dirija a los empleados pidiendo que disminuyan sus características ligadas al género «sería fácilmente malinterpretada», agregó, Ely.
«El género es un tema muy sensible. Las personas tienen reacciones fuertes y pueden resistirse sin considerar que el punto principal no es ser menos masculino o más femenino, sino ser capaces de abandonar la necesidad de valorarse en esas dimensiones»
*Debra E. Meyerson. Profesora de Comportamiento organizacional, en el posgrado de la Escuela de Negocios de Stanford. Investigacion: Robin Ely, Profesor Warren Alpert de Administración de negocios de la misma institution. Puente: Stanford Knowledgebase, una fuente de información, ideas e investigaciones en formato electrónico, mensual y gratuita, publicado por la Stanford Graduate School of Business. El artículo de Ely y Meyerson, An Organizational Approach to Undoing Gender: The Unlikely Case of Offshore Oil Platforms,» fue publicado en Research in Organizational Behavior, Octubre 2010.
Fuente: Revista Manufactura.
Por: Debra E. Meyerson.*
Publicada: Diciembre 2011
Deberían tratar más esos temas en ese tipo de trabajo ya que los maridos llegan con aire de altaneros, egoístas, y poco sensibles a sus casa. Se sienten querer llevar todo por delante sin importarle si lastiman o no. Ese trabajo los hace muy duros de corazón, rebeldes sabe lo todo,