Nell DerickDebevoise en B The Change, dijo que muchas empresas están prosperando a pesar de los grandes desafíos que presenta la pandemia de COVID-19.
Un común denominador entre las que están sobrellevando la tormenta con más éxito, es un auténtico e integrado compromiso con un propósito más grande que la rentabilidad o el crecimiento. De hecho, en la última crisis financiera, las Corporaciones Certificadas B tenían un 63% más de probabilidades de sobrevivir que otras empresas de tamaño similar.
Como operador e inversor desde hace mucho tiempo en negocios socialmente responsables, John Replogle sabe mucho sobre cómo administrar negocios con propósito. Una recomendación en su perfil de LinkedIn nos recuerda su papel —entonces como CEO de Burt’s Bees— en una auditoría de reciclaje: se unió a sus colegas para revisar los botes de basura en la oficina y confirmar que los desechos se estaban clasificando adecuadamente.
Este nivel de compromiso auténtico con el impacto de la empresa con el planeta y las personas que la rodean, impulsa resultados positivos que pueden ayudar a mitigar los riesgos de una crisis, ya sea financiera o relacionada con la salud pública.
Otra CEO de B Corp, Jessie Gould de Ox Verte, dijo que el exitoso eje de su compañía de alimentos, así como todo lo que hace, se guiaba por los valores medulares de la empresa. En esta ocasión, «debido a que está en juego la supervivencia misma de la compañía» y el nivel de incertidumbre relacionado con la pandemia COVID-19, esos valores eran aún más tangibles mientras ella y su equipo diseñaban un camino a seguir y hacían los cambios necesarios.
¿Cómo es exactamente que estas empresas con propósito superan a sus homólogos en este difícil momento?
Surgieron cuatro temas que podrían motivar a otros líderes empresariales a hacer el trabajo de conectar con el propósito como la forma de sobrevivir a esta pandemia, en lugar de «algo agradable de tener» si y cuando sobrevivan.
Innovación rápida y efectiva
Cuando se ponen restricciones en torno a una situación, la creatividad aumenta porque se trata de innovar en un espacio limitado.
Joey Bergstein, director general de Seventh Generation
Seventh Generation es una corporación B que fabrica productos de limpieza personal y para el hogar no tóxicos y de bajo desperdicio. A medida que la demanda de los productos de Seventh Generation se multiplicaba esta primavera, el enfoque de su equipo de investigación y desarrollo pasó del desarrollo de nuevos productos, a la cualificación de nuevos materiales que pudieran mantener sus estándares y al mismo tiempo proporcionar un suministro continuo al triple, e incluso al cuádruple de los niveles de producción normales.
El compromiso del equipo de «proporcionar productos para el hogar y el cuidado personal que sean mejores para usted, su familia y el mundo que le rodea» hizo que esta transición fuera perfecta.
Cuando el equipo de Leesa Sleep se enteró de que había una brecha potencial de un cuarto de millón de camas de hospital, se dieron cuenta de que podían ser de verdadera ayuda como compañía de colchones. Por supuesto, las camas de hospital son diferentes de las ofertas comerciales de Leesa.
Los lanzamientos de productos más rápidos de la compañía toman alrededor de nueve meses desde la idea hasta la entrega al cliente. Esta primavera, su equipo diseñó y envió un kit completo de cama de hospital —con un colchón de nuevo diseño, así como una cubierta, almohada y una cuña para proporcionar una elevación adecuada para los pacientes de COVID-19— en menos de tres semanas. Los conocimientos adquiridos en este proceso acelerado ya se han trasladado al negocio principal de Leesa, con un nuevo colchón para el hogar desarrollado en sólo cuatro meses, menos de la mitad del tiempo normal.
Cuando la demanda de un producto es tan tangible como los pacientes enfermos que necesitan camas de hospital, un equipo impulsado por los valores puede unirse a la causa y superar todas las expectativas.
Jerarquía plana y roles flexibles
Replogle, ahora director general de Leesa, atribuye parte de la velocidad de los lanzamientos de productos de la compañía esta primavera, a la eliminación de barreras en el proceso de toma de decisiones al aplanar la jerarquía de la compañía.
Las reuniones diarias de la compañía con todos los empleados en Zoom posibilitan un mayor nivel de transparencia y participación:
Tenemos mucha gente dirigiendo que nunca antes hubiera tenido la oportunidad debido a las divisiones del equipo funcional de la empresa y los procesos operativos.
Presión para hacer lo correcto
En el entorno de una pandemia mundial que produce ansiedad, Bergstein dice que «la gente es cada vez más consciente de las cosas que compra y de las empresas que están detrás de ellas«. Están viendo lo que las empresas hacen a través de esta crisis y apoyarán a las empresas que hagan lo correcto». Espera que esta crisis anime a la gente a dar forma a un futuro más sostenible por la luz que ha arrojado sobre la fragilidad de nuestra supervivencia en este planeta.
La demanda de los consumidores —y de los empleados e inversores— de que las empresas atiendan a todos los stakeholders ya estaba en alza antes de COVID-19. Cuando hay vidas en juego, las imprudencias de las empresas son particularmente desagradables.
Habiendo estado en lo profundo de la comunidad de negocios responsable durante décadas, Replogle vio el retorno de los fondos del Programa Federal de Protección de Cheques de Sueldos por parte de grandes compañías que cotizan en bolsa, como un indicador de un nuevo entorno. Martin Whittaker de JUST Capital sugirió que la pandemia pondrá la primacía de los accionistas y la maximización de las ganancias a descansar para siempre.
Haciendo el trabajo humano otra vez
Los riesgos relacionados con COVID-19 han cambiado nuestra percepción del trabajo que es más humano, desde el cuidado de la salud hasta la entrega de comidas y paquetes.
La ilusión de los trabajadores como máquinas de alto rendimiento sin las necesidades o matices de los seres vivos se ha hecho añicos, mientras sostenemos a los niños y los perros en los regazos, nos mantenemos atentos al bienestar de nosotros mismos y de nuestros seres queridos y prestamos más atención a la obtención de los bienes básicos. Esto ha obligado a un muy necesario replanteamiento de las condiciones de trabajo de las personas en todos los roles e industrias.
Como ejemplo, Gould de Ox Verte destaca la perjudicial expectativa de entrega gratuita creada por Amazon y otras empresas financiadas por los inversores que optan por asumir las pérdidas para ganar cuota de mercado:
El final de la línea siempre es humano, con la excepción de unos cuantos drones. Y nunca hay nada gratis en el trabajo humano e incluso devalúa decir lo contrario.
En Seventh Generation, Bergstein se ha asegurado de que todos sus empleados puedan poner a sus familias en primer lugar, lo que significa aumentar la flexibilidad y reexaminar las prioridades y los plazos en reconocimiento al hecho de que el 70% tiene hijos y que ahora están en casa todo el día.
Leesa tiene prohibido reunirse a mediodía para que los padres tengan un descanso para almorzar, comprobar el progreso de la escolarización en casa u ocuparse de otros compromisos familiares. Están animando a los empleados a incluir a los niños y mascotas en las reuniones y a hacer meditación virtual, yoga, ejercicios y happy hours (con o sin alcohol) para mantener a los empleados conectados.
No es que estos negocios no se vean desafiados por las restricciones, la contracción económica y la incertidumbre de la realidad actual. Leesa tuvo que reducir los salarios de los empleados en un 20%. Establecieron puntos de referencia muy claros y transparentes que les permitirían volver a tener su sueldo completo y están bien encaminados. Los volúmenes de negocio de Ox Verte con el nuevo modelo de entrega a domicilio tampoco es lo que era antes de la pandemia.
Pero tener una razón más grande para levantarse por la mañana que enriquecer a sus accionistas o enviar otro muestrario de colchones o toallas de papel, pone a estas empresas en marcha para el éxito, no importa lo que venga después. Están encontrando maneras de lograr su propósito y mantener o aumentar sus beneficios. En palabras de Replogle: «Las instituciones duraderas se convertirán en amos del »y» —averiguando cómo cuidar a las personas «y» a sus accionistas—.»
