Escalabilidad. Un término utilizado en los negocios para definir la capacidad de una empresa para crecer sin comprometer la calidad de su producto y sus operaciones. En tecnología se aplica a aquellos sistemas que pueden incrementar sus funciones sin afectar su tiempo de respuesta; pero ¿puede aplicarse a la responsabilidad social?, ¿qué es exactamente la escalabilidad en RSE?
Escalabilidad en RSE
El termino escalabilidad se utiliza en RSE para definir la capacidad de una organización para maximizar el valor de su estrategia de resposnabilidad social sin sacrificar la rentabilidad de la misma. Se aplica a aquellas iniciativas que, alineadas al modelo de negocio, se vuelven autosostenibles, generan valor tanto para la comunidad como para la organización, y pueden crecer para adaptarse a su entorno sin dejar de ser viables.
Las empresas pueden aplicar la escalabilidad a productos, servicios y procesos específicos a fin de acelerar el ritmo y de transformación. Es importante destacar que al aplicar este concepto a la responsabilidad social corporativa es necesario tomar el cuenta tanto las acciones que se integran a los procesos existentes, como las iniciativas que cada organización lleva a cabo más allá de sus operaciones estríctamente empresariales.
El Bluprint Reporting publicado por Ralph Thurm en mayo 2017, identifica tres áreas en las que la escalabilidad debe implementarse con relaicón a la RSE: Educación, Colaboración y Promoción.
Educación
- ¿Hasta qué punto se comunica la cosmovisión, el nivel de ambición transformacional y la estrategia de RSE dentro de la organización?, ¿los programas de capacitación consideran este compromiso?
- ¿Existen programas educativos desarrollados para todo el ciclo de valor, tanto a nivel interno como externo?, ¿Estos apoyan campañas conjuntas para el establecimiento de objetivos y la implementación de una estrategia de sostenibilidad?
Colaboración
- ¿Hasta qué punto está la empresa comprometida con su propia sustentabilidad y la de su industria?, ¿La empresa forma parte de redes o iniciativas intersectoriales orientadas a crear nuevos modelos de negocio sostenibles?
- ¿Los colaboradores de la organización tienen tiempo para atender a su propio compromiso social y son estimulados positivamente para encontrar soluciones sostenibles?
- ¿Está la empresa consciente de la importancia de la innovación sostenible y se ocupa de desarrollarla?
- ¿Está la empresa activa en redes de investigación relacionada?
Promoción
- ¿La empresa es percibida como un agente de cambio hacia la sustentablidad?
- ¿Está el liderazgo activamente comprometido en la promoción de una economía regenerativa, inclusiva y abierta, y muestra dicho compromiso en la construcción de su marca personal?
Divulgación de la escalabilidad en RSE
Blueprint Reporting considera que la responsabilidad primaria de comunicar la escalabilidad de los esfeurzos de RSE de una compañía radica en el CEO. Como líder de una organización es él quien debe, no solo abogar por maximizar el impacto de la estrategia de responsabilidad social, sino ser consciente de los alcances de ésta, establecer objetivos claros alineados con el propósito de la compañía y comunicar el alcance de su compromiso de forma clara y precisa.
Tres ejemplos de CEO que consiguen hacer todo lo anterior:
- Lars Sorensen, CEO de Novo Nordisk
- Indra Nooyi, CEO de PepsiCo
- Paul Polman, CEO de Unilever.
Nuestra filosofía es que la responsabilidad social corporativa no es otra cosa que maximizar el valor de la empresa durante un largo período de tiempo, porque a largo plazo las cuestiones sociales y ambientales se convierten en problemas financieros. Realmente no hay hocus-pocus sobre esto. (…) Si curamos la diabetes y destruimos una gran parte de nuestro negocio, podemos estar orgullosos. – Lars Sorensen, CEO de Novo Nordisk
Cuando Indra Nooyi se convirtió en CEO de PepsiCo en 206 publicó un Performance with Purpose Blueprint por primera vez. En la segunda publicación de esta informe la CEO fue mucho más contundente acerca de su plan de RSE. Mismo que se extiende más allá de las oficinas de Pepsi y su cadena de suministro.
En su carta de apertura, Nooyi desafió a los CEO del mundo a llenar un vacio dejado por los gobiernos y las organizaciones de la sociedad civil. «Este enfoque es la única manera de dirigir una corporación global exitosa en el siglo XXI», escribió.
Agregó que estamos viendo niveles de volatilidad política y económica que no habíamos enfrentado durante muchos años. «El cambio tecnológico está interrumpiendo industrias enteras. Los gobiernos se enfrentan a deficiencias presupuestarias presupuestarias y la confianza en las instituciones está cerca de alcanzar mínimos históricos. Los consumidores esperan cada vez más que las empresas generen dinero de una forma que no afecte a la sociedad», escribió.
Finalmente Paul Polman, el CEO de Unilever que hace un par de años envió un agudo mensaje a los accionistas: «Unilever ha existido por más de 100 años. Queremos estar vivos por varios cientos de años más. Por lo tanto si quieren invertir en un modelo de creación de valor a largo plazo, que es equitativo, compartido y sostenible, entonces inviertan con nosotros. Si no compartes esto te respeto como ser humano, pero no pongas tu dinero en nuestra compañía».
Líderes como estos no son fáciles de encontrar. Tienen un propósito claro sobre lo que quieren de una organización y el impacto que buscan generar en millones de personas. Incluso los impactos negativos deben ser gestionados dentro de sus modelos de negocio.
El siguiente paso es que esos líderes asuman la responsabilidad de promover su compromiso a nivel colectivo con una voz fuerte y clara. El liderazgo en ese sentido no significa solo hacer que sus propias organizaciones mejoren, sino tomar medidas que promuevan el desarrollo sostenible tanto en las comunicades en las que operan, como en otras empresas de su industria y su cadena de valor.
