Ranking de las Súper Empresas 2009

ExpokFocus:

McDonald’s y Coca-Cola encabezan el ranking de las Súper Empresas 2009 de la revista Expansión; las 101 compañías enfrentaron el reto de la crisis sin perder de vista el valor de sus empleados.

Es la hora de la verdad para muchas compañías en México. Ahora tienen que mostrar su flexibilidad para adaptarse a nuevas condiciones y buscar más ahorros cuando nadie supo que era posible. Pero también es durante las crisis cuando se forjan las relaciones y equipos más sólidos. La calidad del liderazgo se demuestra en las acciones bajo presión.

Y ahora es el momento en el cual muchos de los empleados constatan si las políticas progresivas de su empresa son ciertas o si constituyen una cortina de humo para ocultar una realidad mucho menos rosa.

Recientemente conocimos la historia del CEO de una automotriz en el DF –que no forma parte de este ranking–, quien se dejó llevar por un pánico tal que no solamente canceló la maestría de su hijo, sino que despidió a personal de la planta, a su niñera y a su chofer. Supimos también de un negocio en Guadalajara donde los trabajadores llegaron con un plan de ahorros para salvar empleos y la dirección ni los escuchó: estaban en el mismo barco hasta que llegó la tormenta y tuvieron que caminar por la plancha.

Pero este estudio nos llevó a los pasillos de compañías con otro espíritu de cara a la tormenta. Fueron 510 empresas las que aceptaron participar en el estudio que Expansión encarga a la consultora TOP Companies por tercer año y que consiste en una consulta a sus colaboradores y el análisis de sus políticas y prácticas de recursos humanos. Un total de 268,768 personas en todos los estados de la República respondieron un cuestionario de varias páginas y 100 preguntas para saber qué tan satisfechos están con las condiciones de trabajo, con su sueldo, sus prestaciones y su carga de trabajo; cómo es la relación con sus jefes, qué tan justa perciben que es la organización y qué oportunidades les ofrece para desarrollarse –entre muchas más–.

Pasaron la prueba 101 firmas que ahora aparecen en el listado de las Súper Empresas 2009 y que este año por primera vez quedaron divididas en dos grupos: aquellas con más de 500 empleados y las que tienen menos. Expansión consideró más justo poner a competir a aquellas que pueden enfrentar retos similares.

Los cuestionarios de Súper Empresas comenzaron a llegar a las compañías participantes en octubre de 2008, cuando el monstruo de la crisis ya asomaba la cabeza, pero quizá no mostraba toda su ferocidad. La mayoría de los trabajadores respondió a estos cuestionarios en enero y febrero de este año, cuando sus patrones estaban ya tomando acciones para reducir costos y afrontar una posible o latente caída en sus ingresos.

Hay algo que llamó la atención: según TOP Companies, no hubo una baja en la calificación que los empleados dieron a las compañías en este periodo, comparado con el promedio de otros años. ¿Qué nos dice esto de las Súper Empresas? Los dos primeros lugares los tienen, curiosamente, empresas que están creciendo con todo y crisis (Coca-Cola, 6% en el primer trimestre). Pero lo que pudo constatar Expansión, en una docena de ellas, es que se replegaron pero no perdieron de vista sus metas. Recurrieron a la reingeniería de puestos y procesos, y a buscar ahorros por debajo de los tapetes, antes que a despedir personal. Siete de cada 10 no tenían previsto hacer despidos todavía en abril y lanzaban una cascada de mensajes para dar calma a toda la organización.

Las favoritas

Trabajar para un payaso tiene sus ventajas. Entre las grandes empresas de más de 500 empleados, la ganadora este año fue McDonald’s, que en los últimos tres años se ha mantenido entre las mejores calificadas por sus empleados (quienes tienen un promedio de edad de 18.5 años). En 2008, ocupó el segundo lugar, después de Ford, empresa que este año decidió no participar.

Uno de sus secretos para tener tal voto positivo es la perfecta adaptación de sus procesos a los colaboradores. No sólo a sus horarios escolares, sino también a su psicología, su necesidad de logros tangibles y ciclos de aprendizaje. Marco Jaimes, de 17 años, lleva un año en un McDonald’s del DF y ya tiene el puesto de entrenador de los de nuevo ingreso. En McDonald’s, escalar a gerente de tienda es un horizonte posible, percibe. “Aquí trabajan por el pin, no por el pan”, dice un ejecutivo de esta compañía que tiene un código de uniformes y accesorios que hace notables estos pequeños ascensos. Ojo, no es el lugar de las carreras largas, sino donde muchos aprenden a trabajar (tienen una rotación anual de 106%, aunque la media del sector, afirman sus ejecutivos, es de 150%).

La compañía que este año se quedó con el primer puesto en la categoría de las empresas con menos de 500 empleados fue Coca-Cola de México, cuyo corporativo se encuentra frente al frondoso Bosque de Chapultepec, en el DF. Hay que recordar que la distribución y la elaboración del refresco compete a las embotelladoras, como FEMSA, que son empresas distintas a Coca-Cola. Este corporativo se encarga de las estrategias publicitarias, el diseño de campañas y las relaciones de la multinacional con las embotelladoras, de las que es accionista y proveedora de jarabe.

¿Qué tiene de especial para sus empleados Coca-Cola? Se destaca por la transparencia de su comunicación interna y las posibilidades que abre a sus colaboradores de tener movimientos laterales, cargos fuera de México y trabajo en grupos multidisciplinarios. Y también porque alienta a aquel que se siente bien donde está y no tiene una ambición tan feroz –lo llaman empleado Happy Well Placed, o Feliz en donde está–.

El hecho de que esta transnacional espera la jubilación de una buena parte de sus altos directivos en los próximos años, apuntaló aún más el ambiente, ya que muchos jóvenes ven la posibilidad de un ascenso importante pronto.

La brecha generacional dentro de las empresas es un factor de peso que fácilmente se olvida. Nunca como ahora habían coincidido tantas generaciones en el trabajo, y con metas y móviles tan diversos. “Trabajamos con gente de 23 y de 65, debemos tener todo lo que necesitan unos y otros para realizar su proyecto de vida”, dice Armando Castañón, VP de Recursos Humanos de Coca-Cola.

Prestaciones y seguridad para unos, trabajo flexible y participación en la toma de decisiones para los otros empleados. Coca-Cola cerró el primer trimestre con 6% de crecimiento, contra 9% anual de 2008. La palabra ‘crisis’ tiene poco lugar y hasta están llenando vacantes y abriendo plazas, asegura Castañón.

Más voz y voto

La horizontalidad es el rasgo que parece inevitable para las empresas modernas. A Herman Morfín, vocero de Ford, le parece más un efecto del cambio generacional que un esquema diseñado para mejorar la productividad.

Guilherme Loureiro, presidente de Unilever de México (lugar 3), es un ejemplo de la horizontalidad que viene impulsada por la generación X. Este brasileño energético se dirige a su escritorio varias veces durante la entrevista para sacar cosas y mostrarlas con la informalidad de un tendero que no puede contener su entusiasmo por presumir un producto especial.

“Todos pueden entrar en mi oficina, hasta los becarios”, comenta, “pero tienen que decir algo sensato, si es bullshit no habrá una segunda vez”. Loureiro muestra una combinación de impaciencia y apertura muy distinta de la reserva que muchas veces se ve en ambientes corporativos más tradicionales. La horizontalidad puede complicar la toma veloz de decisiones, pero garantiza que la gente que mejor sabe cómo funciona un proceso, es decir los que los ejecutan, tengan voz.

Una empresa de un ramo muy distinto que ha visto las ventajas de la horizontalidad es la desarrolladora de vivienda Urbi, de Mexicali (lugar 24), que tiene una visión fabril de su actividad: producción de clientes, producción de hipotecas y producción de casas. Este diseño exige una sintonía delicada entre los departamentos de la empresa. “La horizontalidad implica que gastas más tiempo en la toma de decisiones, pero este tiempo lo ganas al momento de la implementación”, comenta Daniel Helguera, director de Capital Humano.

Pero escaparle a las estructuras verticales también puede implicar procesos quizás angustiantes, como el foro de preguntas electrónicas que tiene abierto para sus empleados General Electric (lugar 6 entre las grandes), y que, de acuerdo con Guadalupe Loria, directora de Recursos Humanos a nivel América Latina, están obligados a responder como empresa.

Viva la diferencia

La horizontalidad y la integración de áreas repuntan como una fortaleza de las empresas en un año como éste. Así es en estructuras el corporativo Procter & Gamble (lugar 5 entre las grandes), donde la gran mayoría de los 877 colaboradores ingresaron siendo estudiantes o recién egresados. En esta empresa recorren un camino de muchos movimientos laterales y ascensos, que los llevan a interactuar y a tejer redes con colegas de áreas muy diversas.

“Aquí no contratamos directivos ni ejecutivos”, cuenta Gustavo León, directivo de Recursos Humanos; los forman a su gusto y semejanza. Muy pronto en su estancia en Procter, la empresa define con cada colaborador una ‘posición meta’ y la ruta para llegar. León supo, nueve años antes, que llegaría a ser director de RH y los aprendizajes que tendría que lograr. Era su destino. Aunque es una empresa que retiene a su gente, tampoco la imagine como un lugar donde el que entra se jubilará ahí –¿existen todavía?–. Según León, la estancia promedio en P&G es de 8.5 años y la edad promedio, 33.5.

La movilidad lateral y por áreas ha forjado el trabajo multidisciplinario, y se ha convertido en un factor que le facilita vencer la inercia y reaccionar a cambios en el mercado, observa un consultor. Todos los empleados de este corporativo deben pasar un día cada año visitando las casas de consumidores, junto con colegas de otras áreas y niveles. De esa experiencia han resultado ideas de nuevos productos y estrategias de mercadeo, como Downy Libre Enjuague, que nació de la charla con una ama de casa inquieta por el volumen de agua que utilizaba con la versión estándar del suavizante.

Que se hablen las áreas y que tengan relación con el mundo exterior, puede ser de muchísima utilidad en un año como estos. A León le tocó turno en febrero, y salió de gira con una colega de Legal y otra de Compras. “Esto nos ha ayudado a ver el impacto del incremento en precios. Nos da conciencia del impacto de la crisis y las cosas que agregan valor al consumidor, y que no saldrían de una junta”, dice.

Todos participan

Desarrollar un cuerpo flexible y de rápida reacción es uno de los grandes desafíos para las organizaciones. Así también, forjar una cultura que les genere lealtad y una identidad reconocible en el mercado. Y eso es algo que implica mucho tesón.

Compartamos Banco (lugar 11), por ejemplo, tiene rotaciones de 31% anual, según su director general, Carlos Labarthe, en parte por los despidos. “¿Cómo inculcas la honestidad, la solidaridad? El tema clave es la institucionalización de la mística”, dice Labarthe. Compartamos es una de las listadas que más empleos creará: sumará 3,000 más a los 6,771 que ya tiene.

En Scotiabank (lugar 7) invierten mucho tiempo y recursos en dar vida a sus valores (respeto y perspicacia, por ejemplo). Tienen un ombudsman y procesos públicos para resolver cualquier hecho o situación que pueda contravenir el respeto de colaboradores, clientes o proveedores. Esta empresa, como otras de nuestro listado, están poniendo especial énfasis en las capacidades de liderazgo de su gente, en la justicia interna en cuanto a salarios, cargas y oportunidades.

A todas las Súper Empresas les preguntamos cuál fue la estrategia más eficaz que probó RH para afrontar la crisis. Una docena respondió que convocar a sus equipos a proponer ideas de ahorro, de mejora de procesos y eficiencias, estaba siendo la más interesante de la temporada. Otra estrategia que jugó a favor de las empresas fue la comunicación: mensajes directos y unificados en todos los mandos. Los empleados valuaron positivamente la transparencia y la información frecuente acerca de la situación del mercado y los desafíos para la compañía. Algunas utilizan blogs y portales, reuniones masivas cada mes, o pláticas de café con el CEO.

En SKF (lugar 17 de las firmas con menos de 500 empleados), una fábrica en Puebla que produce partes rodantes de coches y líneas de ensamble, la gente parece tranquila. Su CEO, Germán Ordaz, de 39 años, empezó en el departamento de contabilidad hace 13, y conoce a todos y todos lo reconocen a él hasta en la cancha de futbol. Aunque sus ventas bajaron 30% este año, todos los trabajadores saben que las dos nuevas líneas de producción que llegarán de EU garantizarán sus empleos.

“En nuestro ramo los errores salen muy caros; nos cuesta más entrenar a nuevos empleados que mantener los que tenemos durante una baja de las ventas”, dice Ordaz, quien procura pasar tiempo en el área de producción todos los días. Todavía se pueden hacer las cosas con simple contacto humano, como ocurre en Interprotección (lugar 2 entre aquellas con menos de 500). El fundador de la compañía habló frente a todos sobre cómo vivió la crisis del 94, cuando los más estaban en la preparatoria y contrató a un consultor para que les diera asesoría financiera. Hemos visto cómo una crisis pudo hundir a grandes nombres. Y cómo otras se hicieron grandes y forjaron ahí sus métodos de trabajo y su cultura organizacional. Hoy vemos que la horizontalidad y la multifuncionalidad aumentan la capacidad de adaptación a lo nuevo. En lugar de que el capitán heroico salve el barco, es toda la organización la que enfrenta los golpes de la tormenta. Y no porque están siguiendo órdenes, sino porque tienen la libertad y las herramientas para hacerlo.