Seguramente a lo largo de tu carrera profesional has tenido que trabajar con diferentes tipos de jefes. No obstante, ¿a cuántos de ellos considerarías no solo jefes sino verdaderos líderes?
Un líder es aquella persona capaz de guiar e influir en otras personas de forma positiva, permitiendo que expreses tu opinión y establezcas buenas relaciones con tu equipo de trabajo.
Contar con este tipo de personas es fundamental dentro de una empresa y más aún en medio de una crisis, donde actuar efectivamente determinará el rumbo de la compañía. Muestra de esto es la emergencia sanitaria por COVID-19 que inició hace meses y continuamos atravesando.
Al ser una situación inesperada y fuera de lo común, muchos se preguntaron: ¿cómo ser un líder ante los colaboradores en tiempos de pandemia? Sin duda necesitamos una forma de liderazgo radicalmente diferente.
Cómo ser un líder ante los colaboradores en tiempos de pandemia
Para la mayoría de las empresas, las primeras etapas de la pandemia de coronavirus fueron un sprint.
La transformación digital que habría llevado años se completó en días, a medida que grandes sectores de la fuerza laboral comenzaron a trabajar desde casa.
Los minoristas y los establecimientos de hostelería cambiaron a modelos de solo entrega. En el Reino Unido, los profesionales de recursos humanos y los dueños de negocios lidiaron con las complejidades del esquema de retención de empleos de coronavirus, permitiéndoles despedir al personal en lugar de dejarlos ir, con el gobierno pagando el 80% de la factura salarial. En los EE. UU., los préstamos del Programa de Protección de Cheques de pago destinados a permitir a las pequeñas empresas mantener a los trabajadores en la nómina eran difíciles de navegar, si podían obtener los fondos.
Varios meses después, se ha vuelto más doloroso que lo que pensamos que era un sprint, es de hecho, un maratón. La adrenalina adicional de nuevas formas de trabajo está desapareciendo. Estamos cansados. Estamos hartos. Y está empezando a mostrarse.
El papel de un líder
De acuerdo con Fast Company y Katie Jacobs —periodista de negocios y líder principal en el CIPD, el organismo profesional con sede en el Reino Unido para RR.HH. y desarrollo de personas—, hablar constantemente con los líderes de RR.HH. en las principales organizaciones de forma regular ha aumentado durante la pandemia, ya que los directores de personas buscan apoyo externo y conexión entre pares.
Algo que ha surgido en las últimas semanas a través de estas conversaciones es lo que ella considera una «fractura» de la fuerza laboral.
Muchas organizaciones están considerando cómo y cuándo pueden reunir a las personas físicamente. Pero el problema más desafiante, uno que no se puede resolver con sistemas de caminar unidireccionales y pantallas Perspex, es reunir a las personas psicológicamente.
Las organizaciones de todos los tamaños y en todos los sectores y regiones tienen tanta disparidad de experiencias de empleados de la pandemia que crear una sensación de «unidad» es una tarea formidable.
«Esa sensación de» estamos todos juntos en esto «se ha ido», reflexionó recientemente un jefe de personal. Otro, bastante sombrío, agregó: «La amabilidad ha salido de la habitación». Está siendo reemplazado por resentimiento (¿por qué me pongo en peligro todos los días mientras mis colegas se sientan en casa con la paga completa?) y ansiedad (¿voy a perder mi trabajo?).
Las divisiones están apareciendo. Por supuesto, algunos ya existían entre el personal de primera línea y de apoyo o gerencial, y entre los trabajadores mal pagados y los mal pagados, pero esta crisis hizo las cosas más visibles y más profundas. Se ha convertido en una cuestión de vida o muerte.
Los trabajadores de bajos ingresos (a menudo en trabajos de primera línea) y aquellos en trabajos precarios tienen muchas más probabilidades de morir por la COVID-19. Todos estamos juntos en esto, pero algunos más que otros.
Si eres un trabajador de cuello blanco, puedes trabajar desde casa. Si eres un obrero, no puedes.
Pero más allá de esa dicotomía, la fuerza laboral promedio contendrá un amplio espectro de experiencias de pandemia. Una organización podría tener fácilmente:
- Un padre soltero, trabajando desde casa, tratando de ser productivo y al mismo tiempo tratando de educar en casa.
- Un joven profesional en una casa compartida, balanceando una computadora portátil sobre sus rodillas en la cama y recibiendo llamadas de pie en el baño (la señal es mejor allí por alguna razón).
- Un ejecutivo que nunca creyó realmente en este material de trabajo flexible, pero que tuvo una epifanía trabajando desde su estudio cómodo y bien equipado.
- Alguien que vive solo, suspendido de su trabajo durante tres largos meses, aislado, desconectado y ansioso por cómo pagará el alquiler si el dinero deja de llegar.
- Un trabajador de primera línea, que viaja al trabajo de manera normal todos los días, que se pone en riesgo día tras día, mientras que los colegas se mantienen seguros en su hogar o reciben un pago total.
Esta singularidad de experiencia desafía el concepto de equidad.
¿Cómo ser justo y consistente en un espectro de necesidades? ¿Habría que intentarlo?
Katie Jacobs considera que en lugar de apresurarse a profetizar sobre el futuro del trabajo como algo completamente remoto o presionar a las personas para que regresen al trabajo, los líderes empresariales deben reconocer cuán individuales han sido nuestras experiencias laborales de la pandemia.
Y más que reconocer, necesitan preocuparse. Como afirmó recientemente el profesor de gestión de INSEAD, Gianpiero Petriglieri:
Necesitamos un liderazgo más humano. Necesitamos liderazgo como cuidado, con un mayor enfoque en la comunidad, la conectividad y unir a las personas.
Gianpiero Petriglieri, profesor de gestión de INSEAD.
Compasión y humanidad
La compasión y la humanidad serán clave en todos los niveles para volver a unir una fuerza laboral psicológicamente fracturada. Un CPO expresó su desesperación porque algunos de sus trabajadores de primera línea, mal pagados, estaban frustrados y resentidos por el hecho de que se les pagara a sus colegas sin laborar.
«¿Cómo pueden querer que sus colegas no tengan suficiente dinero para vivir?» ella preguntó. La pregunta para los líderes es tanto sobre cómo generar empatía como sobre cuál debería ser la nueva estrategia posterior a COVID-19.
Como el comportamiento humano es desordenado e impredecible, no hay respuestas fáciles para resolver esto. Muchas organizaciones están considerando un reconocimiento adicional para los trabajadores de primera línea, ya sea efectivo, tiempo libre u otros beneficios. Pero lo intangible también es importante. La transparencia es crítica, con comunicaciones regulares que ofrecen tanta claridad como sea posible sobre por qué se han tomado decisiones.
Necesitamos culturas abiertas e inclusivas, donde las conversaciones honestas sean bienvenidas. Y tenemos que dar voz y elección a las personas. La autonomía en nuestras formas de trabajo es muy deficiente en este momento. El trabajo forzado en el hogar, sin la opción de ir a la oficina o al café para cambiar de escena, no es lo mismo que el trabajo flexible, ya que carece del elemento de elección.
En el futuro, los cambios en las formas de trabajo deben ser consultados y acordados. A medida que las empresas pasan a la fase de reconstrucción y recuperación, van a necesitar la innovación, la creatividad y la productividad que provienen de equipos comprometidos, motivados y conectados.
Fomentar la unión no será fácil, pero ser un líder ante los colaboradores consiste en comenzar a reconocer la incongruencia de la experiencia dentro de nuestra fuerza laboral y construir desde un lugar de honestidad y compasión.
