Alguien dijo una vez: «No se puede gestionar lo que no se puede medir». Esto es ciertamente válido para los prejuicios.
De acuerdo con Fast Company, todos tenemos prejuicios, y estos son conscientes —o aquellos de los que somos conscientes— son bastante fáciles de reconocer. Sin embargo, nuestros prejuicios inconscientes —o los que no sabemos que tenemos— pueden ser más difíciles de detectar.
Aunque los prejuicios inconscientes son inevitables, pueden afectar negativamente al lugar de trabajo cuando actuamos sobre ellos en detrimento de alguien o los utilizamos para tomar decisiones injustas o poco éticas. Esto puede conducir a la discriminación y afectar negativamente a la moral de la empresa, a la innovación y a la capacidad de una organización para atraer y retener a empleados con talento.
Una forma de combatir el sesgo inconsciente es medir el cociente de sesgo de su lugar de trabajo, es decir, la capacidad de sus empleados para reconocer y eliminar el sesgo.
La medición de los prejuicios puede dar a las organizaciones una idea más concreta de dónde son más propensos a existir, así como de los tipos de prejuicios a los que los empleados son más susceptibles.
Empieza por la concienciación
En los últimos años, muchas empresas se han esforzado por facilitar un lugar de trabajo más equitativo mediante políticas e iniciativas de diversidad, equidad e inclusión nuevas o actualizadas. Sin embargo, estas políticas y declaraciones de misión de la DEI sirven de poco si no funcionan en la práctica.
Una empresa puede decir que se compromete a contratar a candidatos más diversos. Sin embargo, un examen más detallado puede mostrar que, internamente, los mismos tipos de personas reciben ascensos o que cuando la empresa hace una contratación diversa, le cuesta retener a esa persona.
Lo que puede faltar es la concienciación: mirar más allá de las políticas de su organización y observar lo que ocurre en su lugar de trabajo. Se trata de plantear las preguntas difíciles y evaluar cómo son realmente las cosas en el lugar de trabajo, no cómo le gustaría que fueran.
Utilizar los datos para ir más allá de la concienciación y hacia la acción
Se pueden recopilar datos de diversas fuentes y canales para ayudar a las organizaciones a determinar su cociente de parcialidad. Estos datos incluyen:
- Datos de formación sobre el comportamiento.
- Entrevistas de salida y de permanencia.
- Informes de las líneas de ayuda.
- Datos demográficos.
- Encuestas a los empleados.
- Datos sobre contratación, ascensos y bajas.
- Incidentes y violaciones de la política.
Ten en cuenta que no todos los datos son iguales, por ejemplo, las encuestas a los empleados pueden ayudar a captar información sobre el sentimiento en un momento determinado, pero no deben ser el único indicador del cociente de prejuicios.
Estas encuestas tienden a obtener respuestas polarizadas: generalmente hay un grupo de personas que están molestas, otro grupo que no confía en que la encuesta sea anónima y le dirá lo que cree que quiere oír, y un grupo de empleados que está contento. Pero las respuestas pasan por alto a la mayoría de las personas que se encuentran en algún punto intermedio y pueden proporcionar una visión más equilibrada de lo que funciona y de las áreas que necesitan mejorar.
Del mismo modo, los informes de demografía y controles internos son valiosos por sus datos brutos, pero rara vez profundizan en el «por qué» más allá de las cifras. Una organización puede cumplir su objetivo de contratar a más candidatos pertenecientes a minorías pero no hacer un seguimiento de la experiencia de esos nuevos empleados. El cociente de prejuicios no puede ser todo datos o todo sentimiento, sino que debe ser una mezcla exhaustiva de ambos.
La forma ideal de medir el cociente de parcialidad es encontrar una manera de medir las interacciones diarias porque, en última instancia, es cuando se produce la parcialidad. Sin embargo, esto puede ser difícil de conseguir y puede ser invasivo.
La capacitación basada en el comportamiento ofrece una forma de descubrir cómo pueden actuar los empleados cuando se enfrentan a determinadas situaciones (por ejemplo, contratación, ascensos, interacción con personas que son diferentes a ellos) y enseñarles cómo navegar y combatir sus prejuicios inconscientes para afectar al cambio real.
En lugar de limitarse a sermonear a los participantes, la mejor formación desafía a los empleados a visualizar escenarios cotidianos y a considerar sus acciones. El objetivo no es eliminar instantáneamente los prejuicios, sino descubrir cómo influyen los prejuicios en las decisiones.
Además de hacer que los empleados sean más conscientes de sí mismos, la formación basada en el comportamiento produce datos significativos que pueden utilizarse para medir el cociente de prejuicios de su organización.
Tomando acción
Aunque medir el cociente de prejuicios de tu organización es un primer paso importante para crear un lugar de trabajo más equitativo, utilizar eficazmente esos datos le permite tener éxito en la consecución de esa equidad. Aquí hay tres maneras de traducir tus datos en algo procesable:
- Controlar los datos
La supervisión de los datos te permite estar al tanto de las tendencias y te garantiza que estás respondiendo al rendimiento de tus empleados y a las necesidades específicas de formación de tu organización.
Al evaluar las opciones que los empleados consideraron apropiadas en la simulación, tu equipo puede entender la línea de base para el sesgo y determinar un camino para remediar los conceptos erróneos o el comportamiento sesgado. Una de las mejores prácticas es evaluar:
- ¿Cómo se comportó mi población en conjunto para detectar y evitar el sesgo?
- ¿Hay áreas en la organización en las que puedan existir microculturas (por ejemplo, por segmento de negocio, región o función)?
- ¿Cuáles son los conceptos erróneos más comunes?
- ¿Tienen los directivos la misma susceptibilidad?
Con estos datos en mente, puedes establecer un camino claro para la formación y el desarrollo futuros. Y si lo haces de forma mesurada, podrás identificar cuáles son las tendencias y propensiones de tu organización, y si han cambiado con el tiempo. En última instancia, también podrás proporcionar esta visibilidad a los líderes de una manera reflexiva.
- Asegúrate de que tu programa responde a las necesidades de los empleados y de la organización
Para garantizar el cambio en toda la organización, es necesario impartir una formación sólida y centrada en el comportamiento de los empleados. Una buena formación desafía a los participantes a considerar los prejuicios desde múltiples ángulos. También ayuda a los empleados a reconocer y cuestionar —en un entorno seguro— sus propios prejuicios.
Considera tipos no tradicionales de formación centrada en el comportamiento, como los ejercicios de visualización. Por ejemplo, imagina que estás esperando en la fila para tomar un café y que la pareja que tiene delante tarda mucho en pedirlo. Después de que los empleados visualicen esta escena, pídeles que la examinen.
¿De qué raza es la pareja visualizada? ¿De qué sexo son? ¿Son mayores o jóvenes? No todos los empleados tienen los mismos prejuicios inconscientes; los ejercicios de visualización abiertos pueden dar lugar a experiencias de aprendizaje más personalizadas, lo que ayudará a que la formación resulte más atractiva.
Cuando piense en los elementos imprescindibles para una formación eficaz sobre los prejuicios inconscientes, asegúrese de que se centra en un cambio de comportamiento demostrable —en lugar de un enfoque de marcar la casilla— y de que produce datos sobre el comportamiento.
- Vaya más allá de la formación única.
Abordar el sesgo inconsciente es un esfuerzo continuo, no un curso de formación que se imparte una vez al año o algo que se pone en marcha cuando una crisis obliga a ello. Considere la posibilidad de crear un ecosistema con un refuerzo a medida, puntos de contacto regulares (por ejemplo, vídeos cortos) y actualizaciones periódicas.
Este ecosistema también puede ser una oportunidad para reforzar el tono —y, lo que es más importante, la acción— desde arriba. Por ejemplo, cuando se fomenta el liderazgo comprometido, el conocimiento de la formación basada en el comportamiento puede capacitar a los líderes para emplear un diálogo bidireccional coherente en torno a las conclusiones y los conceptos erróneos que sus empleados puedan tener en relación con cosas como los prejuicios y las microagresiones.
La incorporación de los líderes al diálogo con acciones y medidas concretas muestra a sus empleados que las cosas que dicen y hacen cada día importan. La forma en que los líderes se comportan y responden a los incidentes y a los posibles incidentes marca la pauta y ayuda a impulsar la cultura de trabajo de su organización.
Tanto si forma a los líderes como a los empleados que no son supervisores, cuanto más expuestos estén éstos a navegar y evitar los prejuicios inconscientes, más preparados estarán para poner en práctica lo que han aprendido en caso de que surja una situación en el lugar de trabajo.
El objetivo de medir y actuar sobre el cociente de prejuicios de su organización es luchar por el crecimiento de los empleados y la mejora continua. En última instancia, quiere formar a los empleados para que sean mejores versiones de sí mismos, más conscientes de sí mismos. Esto puede ayudar a crear una cultura de trabajo en la que todos se sientan respetados e incluidos.
