El buen gobierno corporativo se ha convertido en un requisito inexcusable. Escándalos empresariales como los de WorldCom, Parmalat o Enron, y la más reciente acusación a Samsung por parte de Corea del Sur de evasión fiscal han generado un clima de desconfianza y han dado pie a nuevos debates sobre la ética y la responsabilidad social, y acerca de sí éstas pueden coexistir con las estrategias diseñadas para potenciar el rendimiento económico.
Así pues, los consejos de administración han de desempeñar una importante labor en la que la gestión responsable tiene cada vez más que decir. Recientemente ha visto la luz el Informe 2011 sobre Consejos de Administración de Empresas Cotizadas elaborado por PriceWaterHouseCoopers, que revela que existen todavía ámbitos de mejora tales como la evaluación de los consejos- el eterno talón de Aquiles- o los programas de formación.
Nuevas pautas
En este sentido, el informe identifica tres tendencias que marcarán el futuro del Gobierno Corporativo: la figura del “Lead Director”, la separación de cargos del presidente del consejo y del CEO, y la atención a nuevas áreas como la sostenibilidad del modelo de negocio.
Además, recuerda que la labor global de los consejos de administración -incluye grado de implicación de los consejeros, eficiencia de las reuniones, calidad de los debates, etc.- de las empresas cotizadas ha obtenido una calificación de notable pese a la actual situación de crisis económica. Sin embargo, su nota media -7 sobre 10- es ligeramente inferior en comparación con la del año anterior (7,5).
Respecto a la evaluación de los consejos, el estudio muestra una caída de la valoración media en comparación al informe del año anterior: 4,7 sobre 10 en comparación a 6, la nota alcanzada en 2010. En otras palabras, solamente un 19% de los encuestados se muestra muy satisfecho con la evaluación que se realiza al consejo -ver cuadro-. Para muchos, la evaluación representa un proceso excesivamente formal y con poca influencia en su mejora del desempeño.
Además, y en relación al tema de las retribuciones, el documento expone que la retribución media del consejero independiente medio de las empresas analizadas es 134.783 euros, una cifra ligeramente superior a la del año anterior. Sí se aprecian ligeros cambios en el modo de remunerar a los consejos en comparación con el informe de 2010: se incrementa la asignación fija anual (de 78% a 84%) y la remuneración en acciones (de 6% a 8%), y disminuyen las compañías que retribuyen por dietas (de 62% a 60%). La retribución como porcentaje de beneficios se mantiene igual que el año anterior (12%).
Por otra parte, entre las tendencias de futuro, destaca una nueva figura corporativa. La figura del Lead Director (LD) representa una compensación al “poder” del presidente del consejo que además es CEO. Un 37% de los encuestados afirma tener esta figura en su consejo frente al 19% del año anterior. El LD puede ganar importancia en los próximos años como vía para evitar o posponer el debate sobre la separación de cargos del presidente y CEO.
Además, los ámbitos que los entrevistados consideran que requerirán mayor atención del consejo en los próximos tres años son: la sostenibilidad del modelo de negocio (80,6%), la gestión integral de riesgos (77,8%) y la responsabilidad social corporativa (57,9%).
Desempeño social corporativo
Más allá de las reveladoras conclusiones de este estudio, cabe recordar el modo en que proliferan en el escenario empresarial teorías que ponen en común el gobierno corporativo y la gestión responsable. En este sentido, la teoría del desempeño social corporativo es una síntesis que incluye principios de RSC expresados en niveles distintos: el institucional, organizacional e individual; los procesos de responsabilidad social corporativa y los resultados de la conducta corporativa. El epicentro de esta teoría de responsabilidad pública es que las empresas y la sociedad son dos sistemas interconectados y que las instituciones sociales son interdependientes. En el capítulo «Corporate Social Responsability Theories», incluido en el libro «The Oxford Handbook of Corporate Social Responsibility», su autor Domenec Mèle, expone sin embargo que este modelo tiene varias debilidades, como la vaguedad del concepto de RSC y, más importante, la falta de integración entre ética y actividad empresarial. No se habla pues de ética, sino de demanda sociales. Y a pesar de las múltiples variantes teóricas, quedan todavía muchos expertos que sólo ven la RSC como cierto control social a la empresa o como una forma de dar una cara humana al capitalismo. En contrapartida, las compañías que integran la RSC en sus modelos de negocio de un modo “serio”, equiparándola a las tradicionales herramientas de gestión y concediéndole la importancia que merece a la hora de generar rendimiento económico, promueven que el concepto se desligue de su carga de “moralidad” y pierda su carácter teórico para convertirse en una herramienta pragmática e incluso cuantificable.
Y es que aúnahora, en un momento en que el concepto comienza a ampliar sus fronteras, existen todavía compañías que se resisten a integrar la RSC como herramienta de gestión, equiparándola más bien a modelos de gestión de riesgos y limitando la gestión responsable al cumplimiento normativo obligatorio para todas las corporaciones.
Estos “adoptantes cautelosos”, en la terminología del Segundo Estudio Anual de Sostenibilidad e Innovación Ejecutiva global presentado hace poco por el Massachusetts Institute of Technology (MIT), todavía consideran la sostenibilidad como un tema “a abordar en el futuro”, mostrándose aún escépticos ante la nueva tendencia.
Fuente: Icnr.es
Por: Beatriz Lorenzo.
Publicada: 1 de julio de 2011.
