Por: Helena Ancos
Uno de los talones de Aquiles de la RSE es la gestión de los grupos de interés.
Aunque la gestión de los stakeholders está en continua evolución, ésta se ha centrado en su identificación, el análisis de sus expectativas, los mecanismos de quejas y reclamaciones y en el mejor de los casos, la creación de procesos de consulta. En la mayoría de las ocasiones, estas consultas raras veces se prolongan más allá de una fase incial, y no suelen estar integradas en las actividades centrales del negocio ni medirse su efectividad para construir marcos de relaciones efectivas y duraderas.
Pero además, estas actuaciones no sólo están circunscritas a etapas muy iniciales sino que suelen estar guiadas por procesos demasiado formales sin que se llegue a crear un entorno de gestión proactivo y un tono de diálogo adecuado. Algunas empresas han visto descender sus cuotas de mercado en ciertos segmentos de actividad o de producto debido precisamente a un acercamiento oportunista abordando a los stakeholders sólo cuando existía un problema o desoyéndolos cuando las cifras del negocio marchaban bien. Por eso cuando una empresa trata de iniciar o de retomar un contacto en medio de una crisis o como actitud defensiva, la efectividad de las relaciones con sus grupos de interés se resiente. La confianza, el reconocimiento de la mutua legitimidad, la fidelidad a una marca, son intangibles que se desarrollan año tras año y evolucionan con el paso del tiempo.
No cabe duda de que cada fase de un proyecto o actividad lleva aparejados diferentes riesgos y oportunidades, y en consecuencia, cada una de ellas implicará un grado de participación de los stakeholders distinto. Sin embargo, no sólo importa el momento y el grado de inclusividad de los grupos de interés sino, como en cualquier relacion humana, la calidad de los vínculos creados. Se trataría de hacer de los stakeholders, stakeholders emocionales.
Hace unos años en un viaje de trabajo acudí con un amigo al zoco de Damasco. Mi compañero quería comprar una alfombra y nos dirigimos a una tienda minúscula regentada por un avispado joven. En la dialéctica del tradicional regateo, el joven sirio acababa cada una de sus réplicas diciendo “Believe me but don’t trust me”. No relataré aquí cómo acabó aquella transacción pero sí quería extrapolar esta anécdota a nuestro tema de hoy. El grado de voluntarismo, la afinidad, la cercanía de factores culturales contribuyen a aumentar el grado de legitimidad mutua. El fomento de comportamientos positivos y de comunicación y cooperación, la asertividad y la aceptación de las críticas, son necesarios para la gestión de los grupos de interés. Pasar del believe me al trust me. La eficacia del empleo de recursos humanos, de tiempo y económicos en la gestión de los grupos de interés se verá notoriamente beneficiada.
Pero también desde el punto de vista de los grupos de interés, es necesaria una mayor interacción, sobre todo para aquellos grupos que se encuentran en una posición de debilidad económica, legal o de negociación frente al resto. A estos grupos de interés les resulta difícil acceder a la información, ejercer un “contrapoder” o influencia en la empresa, y organizar sus intereses, lo que convierte sus actos o demandas en acciones de carácter aislado.
Conseguir una prolongación en el tiempo de sus expectativas y de sus intereses más allá de los requerimientos puntuales de la empresa, ayudará a crear uno de los pilares fundamentales de la RSE y a asentar los cimientos del “mercado de la RSE”, donde todas las partes gocen de un protagonismo más equitativo.
Ahora bien, esta interacción entre los diferentes grupos de interés, esta participación multipartita ¿puede asociarse a un mejores resultados? O al contrario, ¿puede ser necesariamente una fuente de conflictos? En cualquier caso, ¿cual sería el nivel óptimo de esta participación? ¿cómo se podría articular?
En primer lugar, del mismo modo que no puede darse una gestión de los stakeholders efectiva en una organización empresarial muy verticalizada, ¿cabe hablar de capacidad de influencia de los stakeholdes cuando éstos están divididos en compartimentos estancos y generalmente tienen una posición estructural más débil?
En la gestión de los stakeholders no sólo influye la cultura de la organización y su forma de relacionarse con los grupos de interés internos y externos. En la gestión de los stakeholders también influye la forma de estructurar las relaciones entre los mismos grupos de interés puesto que el sistema de comunicación condiciona la distribución de poderes.
En este sentido no cabe duda de que las redes sociales pueden convertirse en un elemento vertebrador de esta influencia y no sólo como focos irradiadores de las prácticas irresponsables de las empresas y de la reacción de los grupos de interés, sino en la articulación de los stakeholders.
Pero conviene además identificar los liderazgos dentro de los propios grupos de interés, lo que Hemingway llamaba los emprendedores sociales internos en el ámbito interno de la empresa. La interacción, el networking entre los líderes de los distintos stakeholders de una organización puede actuar como catalizador de una cultura socialmente responsable, reforzando el impacto de sus expectativas. Para los que trabajamos en RSE, sabemos que puede resultar difícil recabar información, opinión y realizar consultas a otros grupos de interés cuando no se trata precisamente de su tema o de su proyecto ¿Somos lo suficientemente cooperativos entre nosotros? Es preciso crear lazos de confianza entre los grupos de interés para una mejora continua.
La creación de un mercado de la RSE requiere de transformaciones éticas y organizacionales a todos los niveles que refuercen los compromisos para el cambio. La transformación de los grupos de interés a través de mayor interacción y de un liderazgo bien entendido y gestionado será una pieza clave para la construcción de la RSE. Pero ¿estamos los stakeholders realmente preparados?
@helenaancos
www.ucm.es/blogs/ICEIrsc
Helena Ancos Franco
Coordinadora del Programa de Trabajo de Responsabilidad Social Empresarial del Instituto Complutense de Estudios Internacionales. Representante en la UCM de la RedUNIRSE, red Iberoamericana de Responsabilidad Social Empresarial y Promotora en la Universidad Complutense de Madrid de la Red Interuniversitaria de Responsabilidad Social Empresarial. Ha sido Abogado y Profesora de Derecho Internacional Privado en la Universidad Europea de Madrid y en el Centro Universitario Francisco de Vitoria y en el Centro Universitario de Estudios Financieros de Madrid. Sus actuales líneas de investigación se centran en la búsqueda de modelos jurídicos y económicos que promuevan la rentabilidad de los negocios y el desarrollo social, así como mecanismos de colaboración público-privada para el desarrollo.
