¿Quiénes son los stakeholders en una empresa? Aunque su nombre se asemeja al de los accionistas, stockholders, no es lo mismo. Si bien todos los accionistas son stakeholders, es decir, partes interesadas; no todos ellos son accionistas.
La traducción más simple es «las partes interesadas», es decir, los que se ven afectados por las decisiones (y acciones) de la empresa. Pueden estar dentro de ella (ser empleados, obreros, directivos, etcétera), aunque generalmente se encuentran fuera de la misma (clientes, proveedores, bancos, vecinos, etcétera). Decir que están «fuera» es relativo, pues quizá lo estén de los muros, mas no de los alcances de la compañía.
Cada vez más personas defienden sus propios intereses, manifiestan más quejas; los periódicos tienen llenas sus secciones de «cartas a la redacción» (misivas que tratan, muchas veces, acerca de las vicisitudes por las que pasan los consumidores de bienes y servicios); muchos de los artículos en revistas y periódicos dan cuenta de afectaciones a terceros y hay más empresas que ponen a disposición del público un número telefónico (generalmente gratuito) dedicado a escuchar las opiniones de sus clientes, además de que los usuarios son cada vez más «delicados» o exigentes en lo que a sus intereses se refiere.
Hemos visto surgir procuradurías de derechos de los consumidores. Las propias comisiones de derechos humanos son, precisamente, organizaciones creadas para vigilar que no se afecten los intereses principales de las personas (sus «derechos humanos»).
¿Qué debe hacer la empresa respecto a estas «partes interesadas»? Primero hay que reconocer su existencia (hasta hace poco muchas organizaciones las trataban con desdén), después, hay que escucharlas, porque de su satisfacción dependerá, muchas veces, el grado de éxito de la compañía (y si no el éxito, por lo menos, el funcionamiento adecuado).
La relación (que muchas veces significa negociar) con estas «partes interesadas» (stakeholders) es una de las tareas principales de la dirección. Negociar con ellos, escucharlos, identificar sus intereses y, sobre todo, adelantarse a las consecuencias que tengan para ellos las decisiones y acciones de la empresa.
De esto se desprenden, principalmente, dos posturas: ignorarlos y considerarlos o tomarlos en cuenta. En la primera opción se cree que la empresa sólo debe de velar por los intereses de sus dueños (accionistas o, cuando mucho, en cómo se afectan los intereses de sus empleados), posición que resulta muy peligrosa y arriesgada, por lo menos, así lo demuestran ejemplos recientes, como aquellos vecinos que se oponen (e, incluso, impiden) ciertas construcciones que afectan a sus intereses.
La segunda opción, tomarlos en cuenta a la hora de decidir para tratar de ver cómo les impactan las decisiones de otros (positiva o negativamente) y definir cómo manejar el asunto.
Hay quienes dibujan a los stakeholders como «satélites» de la empresa (que, en este ejemplo, sería el planeta alrededor del cual giran) y estos se ven afectados por la propia compañía y su comportamiento.
El famoso profesor de la escuela de negocios de Harvard, John Kotter, experto en temas de cambio y liderazgo, afirma que hay dos actividades (roles) principales que realiza un director: 1) decidir qué es lo que tiene que hacerse (en cada mes, en cada día, en cada minuto), pues la importancia y urgencia de los temas cambian, y 2) lograr la amplia colaboración para llevar a cabo estas prioridades. Para este segundo rol tiene que apoyarse no sólo en sus subordinados (y en los colaboradores de éstos), sino también en los jefes, colegas y, en general, en todo el personal que labora en la empresa; adicionalmente debe considerar a los stakeholders que se encuentran «afuera» de la organización (ver figura 1).
Estos stakeholders ven sus intereses muy afectados por el funcionamiento de la compañía, y por ello hay que mantenerles cerca, para poder anticiparse a posibles problemas y para asegurar (y, a veces, hasta facilitar) el alcance de los objetivos de la empresa.
* El autor es profesor del Área de Política de Empresa (Estrategia y Dirección) en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE) y Director del Programa de Alta Dirección (AD-2) en la misma institución. ¿Comentarios acerca de este artículo?: por favor envíe su correo a [email protected]
Fuente: El Financiero, Negocios, p.
Por: Carlos Ruiz González*
Publicada: 8 de agosto de 2011.
