¿Cómo hacen los líderes para que ocurra el cambio cuando se trata de un negocio sustentable? Erin Meezan la directora de sostenibilidad de Interface explica la sustentabilidad como cultura corporativa en una entrevista para GreenBiz. Es sorprendente que en los últimos 20 años, Interface sea la única compañía reconocida cada año como líder en la encuesta anual de GlobeScan. La entrevista explora la noción de cultura y cómo Interface mantiene su cultura dinámica y la sustentabilidad como cultura corporativa.
Sustentabilidad como cultura corporativa: entrevista con Erin Meezan
La primera pregunta que Bob Langert le hace es ¿Por qué y cómo se centró Interface en implementar la sustentabilidad como cultura corporativa?
Según Meezan en general, muchas empresas que comenzaron con el enfoque en la sustentabilidad como cultura corporativa realmente no tenían mucha conciencia de lo importante que era crear una cultura de personas centradas en la sostenibilidad.
En los primeros días, muchos no hicieron esas inversiones tratando de cambiar la mentalidad de los empleados, para tratar de involucrar ampliamente a los asociados. Muchos empezaron con la necesidad de hacer algo en el negocio para cambiar, como un producto insostenible.
La sustentabilidad como cultura corporativa en Interface vino por casualidad. Fue un momento interesante a principios de la década de 1990 en el negocio cuando el fundador, Ray Anderson, renunció como líder del negocio estadounidense y trajo a un posible sucesor. Este líder aumentó el nivel de comunicación con los empleados, escuchó mucho y tenía muy clara la visión estratégica de la empresa.
Poco después, Anderson tuvo la revelación que tuvo sobre la sostenibilidad y realmente se enfocó en agregar un enfoque ambiental al negocio.
El nuevo líder estaba haciendo todo el gran trabajo cultural para que los empleados se reactivaran y se volvieran a conectar al negocio. Estas prioridades se fusionaron y tuvieron el efecto de realmente galvanizar a la gente en torno a esta nueva visión de la sustentabilidad como cultura corporativa.
Como resultado de ello, muchas personas se reconectaron y se reincorporaron al negocio, entusiasmadas por hacer algo. Eso realmente creó el terreno fértil para que la misión se afianzara y ese fue el principio de la sustentabilidad como cultura corporativa en Interface.
La siguiente pregunta es si es posible medir el «éxito» de la cultura.
Meezan admite que no siempre han sido muy buenos en el negocio para medir eso. De hecho, diría que durante 15 años, no lo hicieron. Una de las cosas que el nuevo CEO, Jay Gould, quien vino en 2016, trajo consigo fue esta diligencia para medir la cultura. Ha estado muy concentrado en la medición cultural. ¿Nuestra gente ve dónde puede jugar un papel? ¿Se sienten conectados a la misión? Interface usa la Encuesta de Cultura Organizacional de Denison para medir qué tan comprometidos están los empleados con la misión. La encuesta mide cuatro factores clave del alto rendimiento: la misión, adaptabilidad, enredo y consistencia. Esta información proporciona un punto de referencia y ayuda a orientar la estrategia en torno al compromiso de los empleados. De eso se trata la sustentabilidad como cultura corporativa.
¿Cómo influye el equipo en el desarrollo de la sustentabilidad como cultura corporativa?
Meezan piensa que lo hace de tres maneras. Primero, tienes que asegurarte de que tu gente tenga conciencia. Entonces eso se basa en comprender la conciencia: cómo puedo realmente actuar en mi trabajo, qué puedo hacer para avanzar realmente la sostenibilidad en mi rol. Entonces lo último es acción. Es realmente difícil construir una estrategia a menos que sepa qué porcentaje de la población se ajusta a esas tres áreas.
La gran mayoría de las personas en Interface realmente entendieron la misión de sostenibilidad a principios de la década de 2000. Meezan no tenía datos para demostrarlo, pero tenía un buen sentido de interactuar con colegas de todos los niveles que realmente entendían la sustentabilidad como cultura corporativa. Tenía roles oficiales en muchas capas de la organización que eran campeones de sostenibilidad o personas que tenían sostenibilidad en su rol.
Sin embargo, lo que faltaba, y en lo que realmente se han centrado, es la próxima generación de asociados de Interface que ingresan al negocio después de Ray Anderson. Interface tiene el desafío de mantener a las personas, pero en algún momento la organización evoluciona. Muchos de los líderes cuando Ray dirigió el negocio se han retirado. La próxima generación llevará a cabo la misión y la sustentabilidad como cultura corporativa.
En algún momento, llegará el momento cuando muchas personas serán nuevas en la organización que no conocieron a Ray Anderson y no vivieron la transición.
Sustentabilidad como cultura corporativa: Retos
Actualmente, Interface está enfocado en cosas como la capacitación informal. También lo hacen formalmente a través de un nuevo sistema de aprendizaje que tiene un enfoque y una serie de módulos sobre sostenibilidad y la misión que cuentan la historia de Interface.
Interface es una de las pocas compañías que probablemente experimentó la sustentabilidad como cultura corporativa. De acuerdo con Meezan, la gente no entiende la estrategia de sostenibilidad. No están realmente seguros de cómo se conectan con la sustentabilidad como cultura corporativa. Eso simplemente no es un desafío que tiene Interface.
Ahora tiene el desafío de regresar a todas esas 5,000 personas en todo el mundo y decir: «Tenemos un nuevo paso en nuestro camino hacia la sostenibilidad. Estamos lanzando nuestra nueva misión, Climate Take Back. Eso requerirá nuevos objetivos, y nuevos comportamientos, y una nueva forma de involucrar a los empleados para que emprendan el próximo viaje y sigan la siguiente estrategia».
