Por: Josep M. Lozano
Cuando hablamos de formar para el liderazgo debemos procurar no subirnos a las nubes y llenarnos la boca de grandes palabras. El punto de partida debe ser la realidad. Y la realidad de nuestros jóvenes, que son uno de los actores clave de la universidad, es la que es: compleja, difícil y a menudo dura.
Por poner un ejemplo: la palabra mileurista fue acuñada en 2005 en una carta al director en la que uno se quejaba de que apenas llegaba a ganar 1000 € al mes. Hoy el mileurismo es una aspiración. Por ello, tanto la educación como las reflexiones sobre el liderazgo no se pueden desvincular de la realidad social en la que se insertan.
Hace unos años, el Observatorio de los Valores de la Fundación Carulla y Esade publicó un informe sobre los valores de los catalanes que tenía un título significativo: Valores blandos en tiempos duros.
Sin entrar ahora en contenidos, el título reflejaba una cuestión inquietante: tal vez estábamos viviendo las dificultades de una época dura desde unos valores y actitudes que no se le ajustaban, quizá porque provenían de unos tiempos en que mucha gente se había imaginado que todo era jauja.
Puede ser el liderazgo un valor blando, otra manera de esperar la varita mágica -o el mago- que lo resuelva todo? Poder serlo, puede serlo.
Por eso antes de hablar de la formación de líderes, como dice el título de la jornada, cabe preguntarse desde qué aproximación al liderazgo hablamos.
Y aquí conviene hacer la primera precisión: creo que es mejor hablar de liderazgo que de líderes, especialmente si hablamos de educación. Porque el líder forma parte de cualquier proceso de liderazgo –faltaría más- pero el líder no agota todas las dimensiones que configuran el liderazgo.
Por eso la universidad debe educar para el liderazgo, que es mucho más que la simple pretensión de pretender formar líderes.
Junto con Ángel Castiñeira, en el libro El poliedro del liderazgo hemos subrayado que, al hablar de liderazgo, hemos considerar cuatro componentes y dimensiones, donde lo más relevante es que todas ellas se tomen en consideración, sin exclusiones.
1. El liderazgo no es una posición, sino una función en un proceso. Estar en lo alto de la jerarquía no es ser líder. No se debe confundir la pregunta por el liderazgo con la pregunta «aquí quien manda».
Dirigir no es necesariamente liderar… y, cuidado, de ninguna manera estoy diciendo que lo glamuroso sea liderar, y dirigir aquello a lo que se resignan los que no llegan a liderar.
Sólo estoy subrayando que el liderazgo no viene dado automáticamente por la posición que se ocupa.
2. El líder -obviamente- forma parte del proceso de liderazgo. Y esto requiere desarrollar un conjunto de competencias y capacidades. Sin caer, sin embargo, en la tentación de hacer metafísica del líder: uno no «es» líder, sino que se convierte en líder enmuy buena parte, en función del contexto, la situación y los retos a los que da respuesta.
Y, en cambio, desde esta perspectiva mucho más contingente que esencialista, la calidad humana forma parte del buen liderazgo… entre otras cosas porque lo que debería preocuparnos es el buen liderazgo, y no simplemente el liderazgo.
3. Forman parte del liderazgo los equipos o seguidores.
El buen liderazgo también lo hacen los buenos seguidores, y la interrelación que establecen con el líder.
No es lo mismo un liderazgo donde los seguidores son obedientes, sumisos y dependientes, que un liderazgo con seguidores con autonomía moral y vital, capacidad crítica y disposición a tener una voz propia en el proceso en el que están involucrados.
4. Proyecto. No en vano en este esquema el vértice lo ocupa el proyecto, y no el líder. Porque la clave del liderazgo es el proyecto que lo convoca y le da contenido. Y los valores que le son inherentes.
5. Finalmente, el modo de lograrlo, los objetivos que se proponen y la manera de tomar decisiones. No es que, como se suele decir, el qué sea tan importante como el cómo. Es que el qué ya está totalmente presente en el cómo.
Esto significa que la formación para el liderazgo requiere no poner el acento sólo en las competencias y capacidades. Requiere vivir situaciones donde el eje sea el compromiso con un proyecto, y aprender algo de estas situaciones. Requiere, entre otras, aprender que la propia contribución a un proyecto forma parte del buen liderazgo aunque no se ejerza de líder. Requiere desarrollar la capacidad de conciencia y de interiorizar valores.
Y requiere, también, crecer en autoconocimiento porque, como dijo Aspen Institute en un informe que hizo hace unos años, «el líder del futuro deberá conocer tan bien su trabajo como a sí mismo».
La formación para el buen liderazgo deberá tener en cuenta todos estos componentes y, cabe decirlo, no siempre la tradición universitaria está dispuesta a aceptar que todos ellos le corresponden si de verdad se plantea formar para el liderazgo.
Dicho de otro modo: el liderazgo tiene dos ingredientes inseparables e imprescindibles, debe ser liderazgo moral y liderazgo responsable.
Y esto requiere educar el carácter, la calidad humana y la mirada sensible y lúcida sobre la realidad (liderazgo moral); y la capacidad resolutiva, la consideración de las consecuencias y los vínculos emocionales y relacionales (liderazgo responsable).
No es de extrañar, pues, que últimamente en las propuestas de formación para el liderazgo, junto al hablar de objetivos, competencias y capacidades, se hable cada vez más de autenticidad, presencia y conciencia. Entre otras razones porque quizás uno de los males que padecemos es la disociación entre responsabilidad y ejemplaridad.
Como si el hacer y el ser estuvieran escindidos. Como si nuestras actuaciones sólo tuvieran consecuencias y no tuvieran también influencias en todos los que nos rodean.
Todo ello tiene consecuencias para la tarea que se lleva a cabo en las universidades. Porque conlleva que, en las propuestas educativas, no es deseable desvincular el profesional de la persona que hay detrás del profesional.
Mejor dicho: de la persona que el profesional es. Hay una relación entre talento profesional y lo que podríamos denominar talento personal y, por tanto, la universidad debe plantearse que un mejor conocimiento de uno mismo por parte de la persona mejora su calidad profesional.
Porque, en resumidas cuentas, el liderazgo es siempre también una cuestión de cómo ser, y no sólo de cómo hacer. Como dijo el responsable de una gran corporación, el éxito de la intervención de los líderes depende fundamentalmente de su condición interior.
Porque no se trata tan sólo de que los líderes y seguidores (¡los dos!, y no tan sólo los primeros) hacen y de cómo lo hacen, sino de su estado interior. Es decir, el espacio íntimo desde el que operan, de la fuente y la calidad de su atención, del nivel de conciencia que han alcanzado.
Esta es una preocupación creciente en el debate sobre el futuro de la educación universitaria, si quiere dar respuesta la realidad cambiante de nuestras sociedades.
Ya no se trata sólo de alcanzar un buen nivel profesional y de conocimientos, sino que emerge la necesidad de que en nuestra sociedad los profesionales, en tanto que profesionales, sean capaces también de un cierto desarrollo emocional, de ejercer desde la razón práctica, de construir sentido y de actuar con conciencia.
En otras palabras: hoy trabajar y desarrollar el propósito profesional requiere ser capaz de abordar con lucidez el propósito personal, contribuir al propósito de la organización en el seno de la que se actúa, y dar respuesta al propósito de la sociedad en la que se inserta. Por eso se requiere un nuevo tipo de profesional reflexivo.
Hasta hace unos años, cuando hablábamos de la formación de profesionales reflexivos, poníamos el acento casi exclusivamente en la capacidad de reflexionar sobre su propia práctica.
Hoy, en la situación que vivimos, el profesional -y en tanto que profesional- para poder ejercer bien su profesión debe poder reflexionar no sólo sobre su propia práctica, sino también sobre sí mismo, sobre sí mismo en el contexto de de la práctica profesional, sobre el encaje profesional en la organización a la que está vinculado, y sobre su práctica profesional en el contexto de la sociedad en la que vive.
Sin estos componentes no hay educación para el liderazgo posible.
Repensar la propuesta educativa desde estos parámetros cada vez está más en la agenda. El reto será no caer en una especie de escisión esquizofrénica entre relevancia y personalización.
Esta escisión se produce cuando se considera que la relevancia se da en el curriculum propiamente formal, donde se ofrece la capacitación profesional, intelectual y académica propiamente dicha.
Y la personalización -si existe- queda aparcada en actividades extra-curriculares y asignaturas optativas.
Esto lo muestra claramente el sesgo con el que se está iniciando el debate actual sobre el lugar de las humanidades en la educación superior. Hacer algo en este sentido es mejor que no hacer nada, claro. Pero existe el peligro de considerar las humanidades simplemente como un complemento académico-disciplinar más, una cuestión de gremio, periférica, embellecedora, de buen tono.
Insisto: más vale tener unos mínimos de cultura general que no tenerla.
Pero la partida de las humanidades, jugada a fondo, sólo tiene sentido si se convierte en una indagación comprometida sobre la propia humanidad, en tanto que personal ya la vez compartida. No hay buen liderazgo sin humanidad(es).
Dicho de otro modo: ¿por qué cuando decimos de alguien que tiene una sólida base de humanidades siempre pensamos que debe de tener una conversación rica e interesante y nunca pensamos que debe de tomar buenas y adecuadas decisiones?
Un comentario final. Si hablamos de formación para el liderazgo, no la podemos reducir a lo que ocurre en el aula. Aprovechando una cita suficientemente conocida, podríamos decir que para educar para el liderazgo hace falta la tribu entera, la institución entera.
Si la universidad quiere ser una institución educadora será necesario que se analice a sí misma en todas sus dimensiones.
Se educa en el aula, claro. Pero lo hace la institución. No haremos la lista.
Sólo se trata señalar, por ejemplo, que los valores institucionales que se proclaman como ideal educativo (se supone que) deben estar presentes tanto en la publicidad que se hace como en la socialización del profesorado; tanto en la gestión de las personas y su desarrollo profesional como en las prioridades de la investigación; tanto en la gestión sostenible y responsable de la propia universidad como en su involucración en el debate social (es inconcebible el silencio de la universidad en los debates sociales de nuestro país, que tienen el protagonismo casi exclusivo de tertulianos).
A nuestra universidad todavía le queda un largo recorrido si quiere formar para el liderazgo. El problema es que a veces parece que ni siquiera lo quiere iniciar.
Josep M. Lozano
Profesor del Departamento de Ciencias Sociales e investigador senior en RSE en el Instituto de Innovación Social de ESADE (URL). Sus áreas de interés son: la RSE y la ética empresarial; valores y liderazgos en las organizaciones; y espiritualidad, calidad humana y gestión. Ha publicado sus investigaciones académicas en diversos journals. Su último libro es La empresa ciudadana como empresa responsable y sostenible (Trotta) Otros de sus libros son: Ética y empresa (Trotta); Los gobiernos y la responsabilidad social de la empresa (Granica); Tras la RSE. La responsabilidad social de la empresa en España vista por sus actores (Granica) y Persona, empresa y sociedad (Infonomía).
Ha ganado diversos premios por sus publicaciones. Fue reconocido como Highly commended runner-up en el Faculty Pionner Award concedido por la European Academy of Business in Society i el Aspen Institute. Ha sido miembro de la Comissió per al debat sobre els valors de la Generalitat; del Foro de Expertos en RSE del MTAS; del Consejo Asesor de la Conferencia Interamericana sobre RSE del BID; y de la Taskforce for the Principles for Responsible Business Education del UN Global Compact. En su página web mantiene activo un blog que lleva por título Persona, Empresa y Sociedad
