El trabajo ya no es un lugar adonde ir, sino algo que hacer. Basta cronometrar las horas que pasamos frente a la computadora para notar la influencia de las tecnologías de la información en las empresas. Con las redes móviles e internet la ejecución de tareas fuera de la oficina se volvió más fácil.
El dinero dejó de ser el principal incentivo para el esfuerzo laboral. Los empleados que nacieron o crecieron en la misma década que Facebook, YouTube o el iPhone desean innovar, formar parte de equipos creativos y contribuir con las transformaciones de su empresa o, incluso, del sector al que pertenecen.
En consecuencia, las tecnologías tienen la misma -si no es que más- influencia sobre los empleados que sus jefes.
Para adaptarse al cambio, las empresas deben construir modelos que integren las aspiraciones del empleado contemporáneo con sus objetivos. Un buen primer paso es crear ambientes laborales que permitan y propicien la colaboración, el reemplazo de conceptos anticuados y el libre flujo de ideas.
Los empleados innovadores no son exclusivos de Google o Apple. Están en todas partes, pero sólo alcanzarán su potencial en empresas dispuestas a transformarse.
Tres especialistas en recursos humanos escriben sobre cómo será, y en algunos casos cómo ya es, el trabajo en la era digital.
Mas que un monton de millennials
La creencia de que la nueva generación de empleados (casi siempre etiquetados como millennials) tiene una actitud nueva hacia el trabajo no ha sido corroborada en estudios sobre ambientes laborales. De hecho. los investigadores han descubierto que otras generaciones comparten muchas ideas y costumbres con la también conocida como generación Y. Antes, el trabajo era sinónimo de identidad. La gente era su trabajo. Ahora, el empleo es un instrumento para alcanzar objetivos personales. Este concepto motiva a los empleados a olvidarse de formalismos de la vieja escuela, como los procesos jerárquicos, y favorece la toma de decisiones en equipo.
La colaboración reemplaza las estructuras tipo militar. Este modelo parte de acuerdos entre los objetivos del personal y los de la empresa.
Un modelo más colaborativo reemplazará, poco a poco, la comunicación jerárquica y los flujos de poder. Favorece la formación de equipos pequeños para proyectos particulares, que se reacomodarán según las necesidades.
El trabajo en equipo será el enfoque laboral de los próximos años.
Los sistemas de recompensa también se transforman. El dinero no es suficiente. La contribución a un proyecto y sus resultados son parte de los incentivos del personal.
En el futuro, los empleados se convertirán en artesanos de ideas. En este modelo, los veteranos entrenan a los aprendices hasta que ellos se convierten en maestros de su oficio. Los gremios internos de la organización desarrollarán las habilidades de los empleados para el bien de la empresa y de la sociedad.
Los nuevos líderes de negocios tendrán que entender cómo alinear los propósitos de un personal creativo y ambicioso con la misión de sus organizaciones.
Intrapreneurs: los empleados del mañana
En los próximos 10 a 20 años, la mayoría de las empresas estarán pobladas por intrapreneurs: empleados con actitud emprendedora. No sólo llevarán a la oficina su propio equipo tecnológico, sino sus ideas y sus trabajadores.
Los intrapreneurs ya abundan en compañías como Google y GE. Lo que es común en estas empresas, donde la creatividad y la innovación son parte inherente de su operación, será la regla para otros sectores.
Muchas industrias enfrentan el surgimiento de startups, ya sea Uber en el sector de transporte, Spotify en la industria musical o Airbnb en el turismo.
Estas compañías imponen modelos que rompen viejas reglas y lanzan propuestas nuevas a la velocidad de la luz.
Las empresas convencionales nunca podrán sobrevivir este cambio si su personal no está motivado. Un estudio de la firma Gallup de 2012 (el más reciente) muestra que más de la mitad de los empleados en 142 países no están interesados en su trabajo, lo que deriva en pérdidas en productividad por 300,000 millones de dólares.
Por otro lado, el trabajo voluntario y las pasantías gratuitas aumentan. El modelo de motivación laboral e incentivos monetarios para realizar tareas monótonas se vuelve anacrónico.
Las grandes compañías hoy deben crear ambientes en los que los individuos puedan dirigirse a sí mismos, ampliar sus habilidades y hacer contribuciones relevantes a la organización. La mayoría de los programas de intrapreneurs se enfoca en crear productos innovadores.
Para lograrlo, algunas adoptan estrategias de start-ups, como backathons o maratones de programación y desarrollo de software, entrenamiento tecnológico intensivo y aceleradoras internas para desarrollar nuevas ideas y crear prototipos listos para escalarse.
La clave del intrapreneurship es establecer mecanismos en la empresa que toleren fallas tempranas, recompensen el éxito a largo plazo y ofrezcan mucha libertad para experimentar.
Por ejemplo, en Zappos, compañía de venta de zapatos en línea, sus empleados de servicio a clientes gozan de un alto grado de autonomía para ayudar a los compradores a resolver problemas con sus órdenes, sin tiempos fijos, guiones ni control estricto.
Como resultado, Zappos constantemente supera a su competencia, en cuanto a servicio a clientes, así como en participación de sus empleados.
Lo más probable es que una cultura de intrapreneurs beneficie a la mayoría de las empresas. Los líderes que desean instalar este modelo deben comenzar por ellos mismos y actuar como emprendedores dentro de su organización.
Nadie quiere a Big Brother
El análisis de datos o analytics procesa grandes volúmenes de datos con algoritmos. Este método ayuda a darle sentido a la información y a encontrar conexiones entre datos, antes imperceptibles. Cada vez es más común que las empresas lo utilicen para entender cómo trabajan sus empleados mejorar la productividad y detectar talentos. A esto se le conoce como análisis de la fuerza laboral o worktorce analytics. Una cadena hotelera analizó los patrones de comportamiento de 2.700 empleados y los comparó con resultados de encuestas de satisfacción del cliente y cifras de ventas. Encontró que el comportamiento de sus líderes tenía una relación directa con la satisfacción del cliente.
Esto le permitió a la empresa predecir cifras de venta basadas en el rendimiento de sus líderes.
Algunos datos personales de los empleados normalmente forman parte del analytics. A medida que avanzan estos procesos y la información es cada vez más fácil de conseguir, será necesaria una política interna clara y transparente sobre el uso de datos personales. Aquí propongo algunas reglas:
La ley ante todo: La empresa debe revisar leyes de protección de datos y asegurarse de que el análisis no viola la legislación local.
También debe asegurarse de que exista un balance entre su derecho a recolectar datos y el derecho del empleado a la privacidad.
Total transparencia: Es necesario informar a los empleados qué datos utilizará y para qué. La falta de transparencia crea desconfianza y paranoia. Los empleados pensarán que los observan todo el tiempo y que cualquier acción puede ser usada en su contra.
Uso adecuado: La compañía debe respetar los acuerdos con los empleados sobre el uso de sus datos y no utilizarlos para otros propósitos no contemplados originalmente.
Quémese después de leerse: Cuando el análisis termine o el empleado no trabaje en la empresa, sus datos personales deberán eliminarse. En Europa, la ley prohíbe al empleador guardar datos del personal indefinidamente.
Las empresas pueden beneficiarse del analytics siempre y cuando lo establezcan con ética para no inhibir a los empleados y, en consecuencia, coartar su creatividad y sus propuestas, así como su motivación.
Fuente: THE ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT. El mañana ya llego. Expansión. Año XLVI, n° 1174, septiembre 2015, p. 132 a 134.
