Apenas dos años después del inicio de la crisis, su mala praxis no ha tenido efecto en los resultados de la firma. Pero este nuevo caso de elevado sueldo no es el único que ha escandalizado tras la recesión, por la que millones de personas han caído en el desempleo. ¿Las empresas han realizado un debate interno sobre principios y valores? ¿Los ejecutivos han sacado conclusiones de los errores?
«Hemos implementado numerosos pasos para poder mejorar la integridad y la transparencia de nuestras calificaciones», responde un portavoz de Moody’s al cuestionario de este diario, sin más explicaciones sobre las retribuciones.
«Con lo de Moody’s podemos ver que no hemos aprendido nada de la crisis. Hubo una reflexión inicial sobre las retribuciones y hubo recomendaciones, pero luego es difícil de aplicar y nadie está dispuesto a bajarse el sueldo», cree Joan Fontorodona, profesor de ética empresarial en IESE.
«Hace falta una reflexión sobre el papel de la empresa en la sociedad y sobre los fundamentos bajo los que gira. En ello deben basarse todas las políticas internas, incluida la retribución», señala el profesor. «Hubo una reflexión en el momento de la crisis, pero no ha cuajado. Tal vez el propósito ahora sea salir de la crisis y todo el empeño esté ahí», se lamenta.
El debate fundamentalmente se ha centrado en las retribuciones de los directivos del sector financiero, en gran medida causante de la crisis por la asunción de riesgos excesivos, y, sobre todo, para aquellas entidades intervenidas o nacionalizadas. La UE aprobó una directiva que recomendó vincular los sueldos a los riesgos que se asuman. Un reciente estudio de Mercer indicó que en la banca se consolida la tendencia de reducir los bonos anuales, a cambio de aumentar la retribución fija y los incentivos a largo plazo.
Yolanda Gutiérrez, socia de capital humano de esta consultora, confirma que las políticas de retribución en el sector son cada vez más transparentes, gracias a estas recomendaciones, y a la incorporación de independientes a los consejos de remuneración de las entidades: «Hay que facilitar al máximo la información a los comités y que los sueldos sean transparentes, equitativos, vinculados a los resultados de la empresa y acordes a los riesgos». Es más, cree que este sector servirá de ejemplo para implantar buenas prácticas en las compañías del Ibex 35.
No es tan optimista Ignasi Carreras, director del Instituto de Innovación Social de Esade: «El cambio es muy limitado. Ha habido muchas palabras, pero no se ha sabido crear instrumentos para no cometer los mismos errores. Hemos pasado de una etapa de expansión con relajación respecto a los riesgos, a una etapa de recuperación con el riesgo poco controlado».
Además, gran parte de las empresas escapan de la regulación, pensada para bancos y aseguradoras en problemas, así que las limitaciones no afectan a muchas retribuciones millonarias. «Estos sueldos desorbitados pueden llegar a ser inmorales porque no corresponden a lo que ese directivo aporta a la empresa y son escandalosos para la gente», puntualiza Fontorodona. El profesor Carreras denuncia la diferencia abismal, «de un ratio mayor de uno a cien», entre lo que gana el primer ejecutivo y los sueldos más bajos en las plantillas. «Estas diferencias chocan con la responsabilidad social de la empresa», cree.
El beneficio de los valores
Pero la política de retribuciones es tan solo una de las patas que sustentan los valores internos que algunas empresas han intentado implantar.
Hace unos días se le preguntaba al director general de una multinacional estadounidense en España por los valores de su empresa. «¿Principios? Si la empresa los tiene yo no los conozco», respondía.
El gurú del marketing Philip Kotler aconsejó en este diario hace unas semanas a las empresas a atender a las peticiones que hacen los clientes: «Cuando compran un producto quieren saber que detrás existen unos valores que ellos eligen». Auguró también que la tendencia futura será la compra socialmente responsable y que solo las empresas más transparentes conseguirán el éxito. Para ello, cada firma debe tener claro cuáles son sus valores.
«Muchas hicieron la reflexión antes de la crisis. Pero la han abandonado en el proceso actual», cree Gutiérrez, haciendo buena la frase de «estos son mis principios, si no le gustan tengo otros» de Groucho Marx.
«Los cambios son lentos, pero tras la crisis, la sociedad es más exigente con los bancos. Se reclama más transparencia», asegura Annie Yumi Joh, responsable de la campaña Finanzas Éticas en la ONG Setem. «Aunque el número de clientes sea anecdótico, vemos que bancos éticos como Triodos Bank han aumentado su número de clientes», añade.
Las empresas suelen incorporar a sus códigos internos conceptos como la transparencia, la sostenibilidad, la actuación ética, el trabajo en equipo junto a otros más vinculados al negocio, como la calidad en el servicio o la relación con clientes y proveedores. Los niveles donde se pueden aplicar van desde los órganos de gobierno a los ejecutivos y los empleados. «Los directivos deben entender que la maximización de beneficios para el accionista no puede ser el único principio, porque hay otros muchos accionistas como son los trabajadores, los clientes y la sociedad en general».
Además, como beneficio a corto plazo más inmediato para las compañías está la atracción del talento. «Los candidatos no solo miran lo que la empresa les va a pagar, si no si les puede apetecer trabajar en ella, si van a convivir con valores y una filosofía con la que se sientan cómodos», explica la socia de Mercer.
«Esta fue una moda de principios de siglo. Otra cosa es que haya calado. Yo creo que no. Fue una cuestión de imagen», asevera el profesor Fontorodona, quien alerta del peligro de utilizar los valores como una herramienta de marketing: «Mis alumnos son muy escépticos. Porque ven que la empresa dice una cosa y luego actúa de otra forma. Así que si no se aplica la lista de valores, si no se vive, los empleados pierden la lealtad y el compromiso con el empleador». Lo que supondrá «una pérdida de reputación corporativa», añade Carreras.
Código de conducta también sobre armas
El profesor Ignasi Carreras pone como ejemplo de buenas prácticas a BBVA, que aprobó hace ya cinco años su código de conducta. Integridad en las relaciones, transparencia y prudencia en la gestión del riesgo son algunos de los conceptos que aparecen en las declaraciones de la entidad. «Tenemos la necesidad de recuperar la confianza en el sistema, de reafirmar nuestro trabajo, que tiene el valor social de ayudar al crecimiento de la economía», señalan fuentes de la entidad. «Los valores sirven como una forma de implicación, fomentan el orgullo de pertenencia del empleado», recalcan. Pero también debe hacer frente a reclamaciones sociales. La ONG Setem, que denunció el mes pasado en la junta del banco que BBVA es accionista de una empresa armamentística británica, reconoce que la entidad ya no concede préstamos a esta industria. Desde el banco rechazan algunas de estas declaraciones y se recalca que fue pionero cuando aprobó un código de responsabilidad en materia de defensa. Además mantiene habitualmente reuniones con esta ONG.
La figura del gestor ético en REE
Red Eléctrica Española fue una de las primeras cotizadas en aprobar, en 2007, un código ético. Respeto, comportamiento ético, sostenibilidad, compromiso ante la sociedad, creatividad o responsabilidad son algunos de los principios que recoge.
Esos valores son aplicables tanto en España, Bolivia y Perú, donde REE está presente.
El código también recoge la figura del gestor ético, a quien le corresponde escuchar las reclamaciones que se pudieran formular y emitir informes. El cargo recae en Rafael García de Diego, director de la asesoría jurídica y secretario del consejo. Explica que ha tenido que intervenir en algunos casos como las quejas de una ciudadana sobre el retraso en el cumplimiento de una sentencia sobre un tendido eléctrico o sobre un supuesto caso de discriminación laboral.
Actualmente, el código está en pleno proceso de revisión, «porque se quiere fomentar aún más la transparencia en todas las actuaciones y fortalecer el mecanismos de denuncias por incumplimientos», explica el gestor ético.
Fuente: Comfia.info
Reportera: Alfonso Simón.
Publicada: 5 de abril de 2011.
