Un estudio de Forensic de KPMG International nos revela que es posible identificar el perfil de un defraudador. Más aún, el estudio permite detectar los focos rojos que anteceden a la estafa.
Esto demuestra que los fraudes corporativos no brotan, inesperada y aleatoriamente, delante de la mirada atónita y acaso ingenua de las corporaciones sino que pueden prevenirse. Estas prácticas presentan rasgos que los profesionales de firmas multidisciplinarias en auditoría y asesoría pueden encontrar.
El estudio hace un retrato hablado del defraudador típico: se trata de un varón de mediana edad y tiene un puesto de alta gerencia en el área de finanzas o en una función relacionada; lleva más de diez años en la organización y cuenta con la complicidad de al menos otro individuo.
¡Cuidado! Considera lo siguiente:
• ¿Eres un empleado de alto rango y se te conoce como workaholic a punto del karoshi (trabajólico a punto de reventar por exceso de chamba)?
• ¿Eres un maestro de las apariencias y has aprendido a estresarte en el momento y el lugar adecuados?
• ¿Rara vez tomas vacaciones, rechazas ascensos y proteges celosamente tu unidad de negocio del escrutinio externo?
• ¿Impones tu elección de proveedores?
• ¿Eres voluble y melodramático?
• ¿Te vuelves arrogante y agresivo cuando alguien pone en duda los resultados de tu trabajo?
• ¿Evades culpas y cargas en otros la responsabilidad de tus errores?
• ¿Acosas e intimidas a tus colegas?
• ¿Te rodeas de un séquito de incondicionales?
• ¿Has aceptado de los proveedores regalos que exceden o son contrarios a las normas corporativas?
• ¿Estás evidentemente excedido en tus finanzas personales?
• ¿Tu estilo de vida no coincide con tus ingresos?
Entonces eres candidato a ser comparado con uno de los 348 grandes casos de fraude corporativo investí gados entre 2008 y 2010, en 69 países, por KPMG International, red global de firmas multidisciplinarias que provee servicios profesionales de auditoría y asesoría.
Conocer las características más comunes de un defraudador ayuda a las empresas a estar mejor preparadas para prevenir incidentes dañinos en sus organizaciones, comenta Shelley Hayes, socia fundadora de la Práctica Forensic de KPMG en México.
De acuerdo con el estudio, el 56% de los fraudes investigados emitió una o más señales de alarma que debieron haber llamado la atención de la dirección. Sin embargo, sólo se actuó en el 10% de los casos antes de requerir una investigación completa Las empresas –señala Hayes- deben considerar si sus controles internos y otros procesos siguen siendo adecuados conforme a las condiciones del mercado y si los objetivos internos de crecimiento cambian. La Alta Dirección debe respaldar y apoyar una ética sólida y el cumplimiento de políticas que aboguen por hacer las cosas de manera correcta, al tiempo que debe proveer un camino fácil para que los empleados informen de problemas sin temor a represalias. Igualmente deberá proceder con la debida diligencia, como la adecuada selección de proveedores y la verificación de antecedentes de nuevos empleados y de aquellos que son promovidos a puestos de importancia.
¿Y cómo son las cosas en México?
En general, el modus operandi del defraudador mexicano es igual al defraudador de otras latitudes. Sin embargo, en nuestro país el caso más recurrente es el de la malversación de activos cometida por empleados de nivel medio hacia abajo, con una antigüedad promedio de tres años en la empresa y con edades que van de los veinte a los treinta años. Sin embargo y en contraste con las estadísticas del estudio global, pocas compañías mexicanas buscan la reparación del ilícito mediante la denuncia ante las autoridades: En general –comenta Hayes-, las compañías no están dispuestas a invertir tiempo en procesos judiciales.
¿Qué hacer?
Además de monitorear los posibles riesgos a través de la comunicación y la retroalimentación de los empleados –concluye Shelley Hayes-, los directivos deben estar conscientes de los riesgos de fraude inherentes a su empresa e industria, y analizar los casos que llamen su atención para establecer tendencias sobre posibles problemas futuros o que demuestren una falla en sus procesos de control interno.
El informe identifica focos rojos que anteceden al fraude
• Una unidad de negocio tiene éxito a pesar de los competidores.
• Surgen, intempestivamente, una serie de presiones sobre los empleados para lograr metas de ganancias y objetivos de negocio.
• Los métodos de pago son complejos o inusuales.
• El negocio tiene múltiples acuerdos bancarios en lugar de un claro proveedor (un posible intento por reducir la transparencia de las finanzas).
• Se percibe un tenso secretismo acerca de una función, sus operaciones y sus resultados financieros, y la unidad no coopera con respuestas o información de apoyo para indagaciones internas.
• El éxito en términos de rentabilidad no se refleja en aumentos en los flujos de efectivo.
Más rasgos de un defraudador
• El desempeño o las habilidades de los nuevos empleados en su unidad no reflejan experiencia anterior consignada en su currículum vitae.
• Falta de confiabilidad, propensión a errores y bajo rendimiento.
• Micro-management de algunos empleados mientras él se mantiene a distancia
• Los vendedores/proveedores sólo aceptan tratar con este individuo.
Sobre KPMG International
KPMG es una red global de firmas profesionales que proveen servicios de auditoría, impuestos y asesoría. Opera en 150 países y tiene 140,000 profesionales que trabajan en las “firmas miembro” alrededor del mundo. Las “firmas miembro” independientes de la red de KPMG están afiliadas a KPMG International Cooperative (KPMG International), una entidad suiza. Cada “firma miembro” de KPMG es una entidad legal separada e independiente y cada una se describe a sí misma como tal.
En México, KPMG cuenta con 129 socios y más de de 2,200 profesionales en 17 oficinas ubicadas estratégicamente en las ciudades más importantes, para ofrecer servicios de asesoría a clientes locales, nacionales y multinacionales. Para más información, visita: www.kpmg.com.mx(Documento 2), y www.delineandoestrategias.com
Fuente: Revista Ventana EBC, p. 4-6.
Por: Gabriela Villaverde Romero, estudiante de la maestría de Alta Dirección de la ECB.
Publicada: diciembre-enero 2012.
