Por: Helena Ancos y Antonio Vives
No, no es cuestión de gramática. En este artículo, que pretende servir de micro homenaje por el Día Internacional de la Mujer del pasado 8 de marzo, nos preguntamos si desde el punto de vista de la gestión, la RSE es femenina. Es justo reconocer su inmensa contribución a la sociedad, la familia y, en el caso que nos ocupa, al avance en la responsabilidad de las empresas.
Las relativas capacidades de la mujer y el hombre para llevar a cabo ciertas actividades han sido objeto de discusión desde Adán y Eva (o antes). Con la reducción de las barreras institucionales, culturales y psíquicas, se ha ido demostrando que si bien la mujer tiene características que la hacen más susceptible para algunas labores, las diferencias han ido disminuyendo. En una conferencia en enero de 2005, el entonces Presidente de Harvard, Larry Summers, expresó dudas sobre la capacidad de la mujer para la ciencia, insinuando que la escasez de profesores e investigadores del sexo femenino podría estar justificada por la falta de talento. Se creó una gran controversia, obligándolo a renunciar. L@s crític@s pensaban que el problema no era de género sino de las barreras artificiales de la sociedad, más que las naturales, y ello era sobre lo que había que actuar.
Aunque es sólo anecdótico, vale la pena mencionar el debate reciente suscitado en España por el uso del lenguaje. Algunos alegan que el lenguaje mismo, sesgado a favor del masculino, ha dado lugar a discriminación contra la mujer y proponen cambiar palabras y usos para hacerlos más inclusivos. Los defensores del lenguaje tradicional alegan que el lenguaje no tiene la culpa del problema, que siempre se ha sobrentendido que, por el contexto, “hombre” se refiere a “ser humano” o que “Presidente” no tiene género y que el lenguaje inclusivo podría ser engorroso (“Bienvenidos todas y todos”, “¡Niños y niñas, portaos bien!”, etc.). Es posible que ambos tengan algo de razón, pero lo más importante es eliminar todos los obstáculos que impiden una plena participación de todas las personas.
Se ha sugerido la existencia de cualidades intrínsecas a cada sexo que en general, nos hacen distintos y complementarios en nuestra forma de sentir, de percibir y de transmitir. Los hombres son de Marte y las mujeres de Venus, como decía John Gray en un relato algo caricaturesco no exento de verdad. Sin embargo, el mundo empresarial ha renegado hasta ahora de lo que nos une, viendo nuestras diferencias más como una barrera infranqueable que como una vía de enriquecimiento y cooperación.
Al ser humano, mujeres y hombres, nos cuesta aceptar las diferencias, al ser que es distinto a nosotros; somos acomodaticios y cerramos los ojos ante otras realidades que deberían constituir un estímulo continuo. Esta falla en nuestra educación y capacidad cognitiva nos limita a ambos sexos por igual en el ámbito empresarial. A unas, porque vencidas por las dificultades, nos resigna en muchas ocasiones, a una posición que no debe ser la nuestra y a otros, porque erigimos de forma sinuosa pero sin pausa barreras estructurales que limitan a nuestras madres, mujeres, hermanas y que condicionan a nuestras hijas.
Pues bien, hablar de mujer y RSE es:
– Poner en valor la femineidad aplicada a los factores sociales, cognitivos y emocionales que influyen en las relaciones interpersonales, y en la gestión de la empresa,
– Y por otro lado, tener en cuenta el elemento estructural del papel de la mujer en la sociedad para ir derribando las barreras de género.
Muchos de los comentarios que siguen son el resultado de observaciones causales y no de investigaciones científicas, lo que excedería de nuestro propósito. Aun así, hemos buscado evidencias de estudios serios para llamar la atención sobre el tema. Una reciente publicación, Mujer y RSEi, relativamente poco conocida , hizo un análisis del tema que recomendamos consultar. Lamentablemente en el libro no participa ningún hombre como expositor. Todavía hay barreras culturales en ambos sentidos.
Pero, ¿qué es esto del lado femenino? Aunque nuestra discusión puede carecer de rigor, es generalmente aceptado que las mujeres suelen albergar sentimientos de comprensión, de compasión, de introspección, son más capaces de tolerar la ambigüedad, suelen tener una visión de más largo plazo, más paciencia, más perseverancia. Son más proclives a cuidar, educar, nutrir, cultivar con sentido de largo plazo. Por el contrario, los hombres suelen (o pretenden) ser más racionales, menos emocionales, buscando la satisfacción en el corto plazo, prefiriendo la certidumbre. Esto no quiere decir que no haya hombres con espíritu de colaboración, intuitivos o mujeres poco emocionales y competitivas.
Estas diferentes características parecen hacer a la mujer un ideal para manejar los temas de responsabilidad empresarial, donde se requiere la consideración de un entorno que excede las paredes de la empresa y de un período de tiempo que excede el período contable, donde los costos pueden ser tangibles y en el corto plazo, y los beneficios intangibles y en el largo plazo. La RSE requiere de comprensión, compasión, paciencia. Pero la obtención de beneficios en un mundo competitivo requiere de racionalidad, ambición, espíritu guerrero, competitivo, el logro de objetivos a corto plazo.
Como expresa muy bien Tania Ellis en su post en The Guardian “La conjunción de valor económico y valor social requiere de la combinación de valores “femeninos” y “masculinos”, con, entre otras cosas, espíritu competitivo, pensamiento lineal y racional por una parte y cooperación, visión holística y pensamiento intuitivo por otraii” .
Esta diferente idiosincrasia se manifiesta en la gestión y en la visión empresarial. Una reciente investigación de la escuela de negocios de la Universidad de Harvard sobre la filantropía y la estructura organizacional reveló que cuantas más mujeres hay en altos cargos, mayor es la participación de la empresa en actividades filantrópicas iii. Esto no debe interpretarse en el sentido de que se dedican recursos a filantropía en vez de a las demás actividades de responsabilidad empresarial, sino que presumiblemente se debe a que las mujeres inducen una mayor sensibilidad de la empresa a la problemática social.
Tampoco se trata de tener una mujer en el Consejo Directivo, de forma simbólica, para poder defenderse de acusaciones de discriminación. En un estudio sobre la masa crítica de mujeres necesarias en los Consejos en 320 empresas noruegas (donde sí hay mujeres en los Consejos) encontró que su impacto se empieza a sentir a partir de tres miembros mujeres iv.
En el mismo sentido, varios estudios revelan v que las empresas con paridad de género tienen un beneficio operativo mayor que aquellas con predominio de hombres. Si bien es cierto que estos informes no demuestran una relación de causalidad entre el desempeño financiero y el porcentaje de mujeres, apuntan en la dirección de un business case para una mayor participación de la mujer en órganos directivos y de gestión dentro de la empresa.
Y aunque solo tenemos información circunstancial, basada en asistencia a decenas de conferencias y eventos sobre RSE, la conclusión es que la mayoría de los participantes son mujeres, pero lamentablemente la mayoría de los ponentes siguen siendo hombres. Lo mismo sucede en los cursos. La mayoría de las mujeres participantes suelen ser más jóvenes que los hombres, lo que augura que en la siguiente generación de ponentes pueden llegar a ser mayoría. Es notorio el interés que han despertado estos temas entre la juventud, pero especialmente entre las mujeres.
Este fenómeno también se observa dentro de las empresas, donde la mayoría de los empleados en los departamentos o unidades de RSE son mujeres, pero los directores de esas unidades y sus jefes, incluyendo los Consejos Directivos suelen ser hombres. ¿A qué se puede deber esto? Una hipótesis es que cada uno de esos cargos requiere de ciertas características personales y que las mujeres se adaptan más las disciplinas “blandas”, como sugería Larry Summers. Una hipótesis alternativa es que la discriminación continúa, que se aprecian los talentos de las mujeres compatibles con la responsabilidad, pero no les confían la responsabilidad de tomar e implementar decisiones. Una mujer llegó a decirnos a uno de nosotros, que esos puestos eran ideales para las “sobrinas de los gerentes”, lo que confirmaría la hipótesis de la discriminación.
Como dice Elaine Cohen (prolífica blogera: CSR Reporting Blog): “Por supuesto que las mujeres pueden ser excelentes Chief Sustainability Officer, CSO. Las destrezas para el liderazgo como el saber escuchar, preocupación por los demás, colaboración, inclusión, apreciación y una mente analítica y creativa siempre le darán una ventaja sobre los hombres. Lamentablemente esto no puede demostrarse porque, con contadas excepciones, todos los CSO son hombres.”
Posiblemente haya algo de cierto en ambas versiones: las mujeres lo escogen porque les es más natural y luego se refuerza el estereotipo y no las dejan salir del área. Ojala hubiera un serio estudio sobre esto. Si alguien conoce uno que nos lo haga saber.
De más está decir que ambos sexos se requieren para una gestión eficiente y efectiva de la empresa y que se complementan. Pero la responsabilidad empresarial podría mejorar significativamente, y se lograría el balance necesario, si hubiera más mujeres en posiciones de influencia, de toma de decisiones estratégicas, no sólo en posiciones administrativas y de decisiones tácticas. La coautoría de este artículo precisamente busca ser un ejemplo de esta colaboración.
Pero no con esto queremos decir que las mujeres sólo pueden manejar temas “blandos”. En una investigación sobre su capacidad de gestión de carteras de inversión, los resultados son también favorables a las mujeres vi . El estudio encontró que las carteras gestionadas por mujeres obtuvieron mejores rendimientos ajustados al riesgo (un punto porcentual anual) superiores a las de los hombres, tienen menor volatilidad y transan menos. En términos de inversiones, las mujeres son más conservadoras, no se preocupan tanto por “ganarle al otro ahora”, sino por obtener buenos rendimientos en el largo plazo.
Pero visto esto, ¿Cómo acercar posiciones?¿ Cómo reconciliar a los dos sexos en la empresa? Acaso ¿Hay que recurrir a la feminización de lo masculino? ¿O a la masculinización de lo femenino? Las barreras estructurales son poderosas pero no creemos que ni una ni otra de las anteriores alternativas funcionen; en la homogenización no se ganarían posiciones sino que se perdería el ying y el yang de los dos sexos.
Podemos apelar también a las cuotas de participación, u otras formas de discriminación positiva y hemos de reconocerles sus logros, pero podemos ir más allá. El papel de los Consejos de Administración de las empresas es crítico, incorporando mujeres en sus órganos de dirección y gestión, y políticas de teletrabajo y flexibilidad horaria, creando programas de innovación donde las mujeres puedan desarrollar sus propias iniciativas y desarrollar su talento, y planes de carrera donde la maternidad o las obligaciones familiares con ascendentes no supongan una quiebra. La Administración también ha de jugar su rol no sólo con medidas legislativas que promuevan la igualdad sino enfatizando el juego de las compras públicas sostenibles en la promoción de la equidad de género.
Y una dimensión puramente relacional, ¿Cómo conseguimos esa cooperación más allá de la competencia? ¿Esa comunicación interpersonal superadora de los mecanicismos y las inercias?
La psicología habla del círculo virtuoso de la confianza (o de cooperación diríamos aquí). Se trata de un diagrama que muestra los tres motores de la conducta humana: hacer, pensar y sentir. Cada motor afecta al siguiente: lo que haces, modifica tu forma de pensar; lo que piensas, cambia progresivamente tus sentimientos, que a su vez te predisponen a hacer cosas diferentes a las que solíamos hacer. Para que ambos sexos modifiquen sus conductas, sus prejuicios mutuos, se rompan barreras y se acerquen posiciones, se debe cambiar el funcionamiento de uno de los tres motores… Si queremos aprender de nuestras diferencias, unos tendrán que apelar a las emociones; otras, a la acción. Y en todo caso, hacer explícitos esos meandros, esa comunicación subcutánea que a veces pasa inadvertida pero por la que discurren la mayor parte de las relaciones humanas.
¿Por qué no empezamos a trabajar juntos? ¿Por qué no damos más responsabilidad a las mujeres?
Como dice la feminista Jane Fonda “El siglo XXI es el momento en el cual la mujeres deben hacer oír sus voces y los hombres su corazón”.
iMujer y RSE, organizado por CapacitaRSE y publicado como un ibook (libro electrónico en itunes)
iiSustainability leadership requires a combination of masculine and feminine values, Tania Ellis, blog en The Guardian, 5 Julio 2011.
iiiGender and Corporate Social Responsibility: It’s a Matter of Sustainability, Rachel Soares, Christopher Marquis, y Matthew Lee. Catalyst, 2011.
ivWomen Directors on Corporate Boards: From Tokenism to Critical Mass, Mariateresa Torchia, Andrea Calabro` y Morten Huse, Journal of Business Ethics (2011) 102:299–317
v“Women Matter. Gender diversity, a corporate performance driver” (2007), Mc Kinsey&Company; ‘Female leadership and firm profitability’, Finnish Business and Policy Forum (EVA), 2007; ‘The contribution of women on boards of directors: going beyond the surface’, Nielsen, Sabina og Morten Huse (2010); ‘Why women mean business’, A. Wittenberg-Cox and A. Maitland Deutsche Bank Research (2010), www.dbresearch.com.
viBoys Will Be Boys: Gender, Overconfidence, and Common Stock Investment, Brad M. Barber And Terrance Odean, The Quarterly Journal of Economics, Febrero 2001.le 3
vi National Association of Investors Corporation “Women Investment Groups: On the Rise, Producing Winning Profits”, 1999.
Helena Ancos Franco
Coordinadora del Programa de Trabajo de Responsabilidad Social Empresarial del Instituto Complutense de Estudios Internacionales. Representante en la UCM de la RedUNIRSE, red Iberoamericana de Responsabilidad Social Empresarial y Promotora en la Universidad Complutense de Madrid de la Red Interuniversitaria de Responsabilidad Social Empresarial. Ha sido Abogado y Profesora de Derecho Internacional Privado en la Universidad Europea de Madrid y en el Centro Universitario Francisco de Vitoria y en el Centro Universitario de Estudios Financieros de Madrid. Sus actuales líneas de investigación se centran en la búsqueda de modelos jurídicos y económicos que promuevan la rentabilidad de los negocios y el desarrollo social, así como mecanismos de colaboración público-privada para el desarrollo.
